In vervolg op mijn blog van gisteren, kom ik terug op het thema projecten leiden.

Binnen de eerder genoemde factoren in de driehoeksverhouding (zie figuur vorige blog) is het de kunst het project tot een goed einde brengen. De onderlinge afhankelijkheid van de factoren is groot. De éne factor kan niet zonder de andere. Maar de werkelijkheid is altijd weerbarstiger constateerden wij in het gesprek. De evenredige verhoudingen in de driehoek zijn in de praktijk zelden aanwezig. Zo kun je een project technisch prima opzetten (bv Prince 2) maar bij het ontberen van een kundige projectleider of een goede contextanalyse is het project gedoemd te mislukken. Of worden de resultaten gedeeltelijk of niet binnen de gestelde termijnen gehaald. De algemene ervaring die we met elkaar deelden is dat van de drie factoren, leiderschap de meest doorslaggevende factor is. Het is ook niet voor niks dat in de vele literatuur over projectmanagement er altijd uitgebreid wordt stilgestaan bij de rol van de projectleider. De rol van de projectleider is essentieel maar moet passend zijn met de opdracht en de context waarbinnen de opdracht moet worden uitgevoerd. Het is voor de opdrachtgever de kunst de juiste projectleider te vinden en voor een potentiele projectleider zichzelf af te vragen of hij de juiste man/vrouw op de juiste plaats is.

Mocht u ooit eens project gaan leiden, test uzelf dan eens op wat voor soort leider u bent (bv maak eens verbinding met de verandervisie van De Caluwé en doe de kleurentest of doe de leiderschapstest van Quinn) en zet dat af tegen de omgeving waar het project moet gaan plaatsvinden. Is er een match, succes met de uitvoering van het project. Zo niet of bij twijfel, vraag uzelf af of u de juiste projectleider bent voor dit project. En een advies voor de opdrachtgevers, mocht u een projectleider op het oog hebben, laat hem of haar eens een test over leiderschapskenmerken doen. Bespreek gezamenlijk de uitkomst van de test en u weet of u de juiste man/vrouw op de juiste plaats heeft.

Een evenredige balans in de driehoeksverhouding, voor zover daar ooit sprake van kan zijn, is niet aan de orde. Waar het omgaat is de juiste verhoudingen tussen de drie factoren te vinden die passend is voor de opdracht. Mocht u hier meer over willen weten, mijn collegae Elsbeth Reitsma en Ilona van Meegen houden met enige regelmaat een cursusmiddag over de essenties van het projectmanagement.  Geinteresseerd, kijk met op onze website ( www.c3am.nl ) voor een aankondiging.

Geen reacties » | Permanente link

Onlangs waren wij als collegae met elkaar in gesprek over het onderwerp projecten leiden. Hoe doe je dat? Wat heb je nodig? Wat maakt een project tot een succes? Wat zijn onze eigen ervaringen? Er ontspon zich een boeiende gesprek, waarbij alle vragen in korte tijd de revue passeerden. Het gaat te ver om dat allemaal in deze blog te beschrijven, maar het is wel aardig om u deelgenoot te maken van de essentie van het gesprek.
Voordat ik hieraan begin eerst even dit:
In ons werk komen wij regelmatig in aanraking met projecten in allerlei soorten en maten. Een eerste kritische blik leert al vaak dat een groot deel van die projecten de naam project niet waardig zijn. Vaak gaat het dan om initiatieven of zaken die gewoon in de staande organisaties georganiseerd kunnen worden. De noodzaak om het te verbijzonderen als project is onduidelijk. Zogezegd verloren energie en menskracht.
Wellicht eens aardig om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke “verloren” projecten er zijn. Misschien helpt onderstaande vragenlijstje:
1    Gaat de activiteit om het realiseren van iets nieuws?
2    Gaat de nieuwe activiteit buiten de normale bedrijfsvoering om?
3    Is er een duidelijke opdrachtgever?
4    Is er een duidelijk tijdspad?
5    Zijn er duidelijke kaders gesteld of te stellen (bv geld, beperkingen, uitsluitingen)?
6    Zijn er verschillende medewerkers van de organisatie bij betrokken?
7    Is het resultaat duidelijk geformuleerd?

Kunt u deze vragen allemaal met ja beantwoorden, dan heeft u te maken met een project of kunt u een project gaan samenstellen. Het gaat dus om die nieuwe activiteit(en) die dwars door de organisatie heen gaan (buiten de normale bedrijfsactiviteiten), een bepaald tijdspad en kaders kennen en voor een opdrachtgever uitgevoerd moeten worden. Het loont de moeite, c.q. de bestuurder/manager doet er verstandig aan, dit in één of andere projectvorm te gieten.

Goed nu terug naar het gesprek. Voor het welslagen van een project ben je afhankelijk van een aantal factoren. In essentie draait het om een drietal factoren, te weten gedrag, omgeving en techniek. Hoewel er meerdere modellen zijn over de dynamiek van projectmanagement, zijn ze bijna allemaal in de kern terug te brengen tot de drie eerder genoemde factoren. Als je de drie factoren in een figuur uitzet krijg je een fraaie driehoekspiramide (zie figuur). In mijn volgende blog van morgen ga ik verder in op deze fraaie driehoekspyramide en sta ik stil bij de vraag of er balans moet zijn tussen de drie genoemde factoren.

Geen reacties » | Permanente link

Vandaag de hele middag op het voetbalveld gestaan als coach/trainer van het voetbalteam waar mijn zoon in zit. Het was een voetbaltoernooi als afsluiting van het seizoen 2007-2008. Op zo’n toernooi zijn buiten de voetballertjes altijd veel ouders aanwezig. Het viel mij op dat gedrag en de uitlatingen van de ouders een stuk rustiger was dan een jaar geleden. De SIRE campagne “geef kinderen hun spel terug” (www.sire.nl ), waarin ouders kritisch worden aangesproken op hun gedrag langs de lijn, heeft dus zijn uitwerking gehad.

Misschien kan zo’n campagne ook eens ingezet worden voor managers en professionals in de zorg. Waarom? Regelmatig merk ik dat in overleg situaties of workshops, vergaderingen, discussiegroepen managers en professionals elkaar zo dwars kunnen zitten. Elkaar niet verstaan, het spel niet laten spelen en langs de zijlijn allerlei niet ter zake opmerkingen maken die weinig met het thema/onderwerp te maken hebben. Men probeert elkaar communicatief te overtreffen, te bestoken met woorden salvo’s uit hun schuttersputjes of langdradige argumentaties. Men luistert slecht naar elkaar, laat elkaar niet uitspreken en dat toont tegelijkertijd dat men weinig respect heeft voor de spreker.

Daarom een pleidooi voor een SIRE campagne voor managers en professionals in de zorg, waarin de Indiaanse praatstok wordt geïntroduceerd. De Indiaanse praatstok????……ja de Indiaanse praatstok. Een al eeuwen oude en bewezen overlegtechniek van de Indianen. Het idee is even simpel als geniaal. In een overlegsituatie of dat nu een vergadering is, discussiebijeenkomst of een workshop, is er altijd een eerste spreker. Deze hanteert als eerste de praatstok. Iemand die de praatstok in handen heeft mag het woord voeren. De andere aanwezigen mogen niet praten, maar luisteren….. actief en met respect naar de spreker. Als iemand anders wat wil zeggen mag hij vragen om de stok. Het ontvangen van de praatstok gebeurt onder één voorwaarde. Hij of zij moet eerst samenvatten wat degene die het woord voerde heeft gezegd. Als deze persoon vindt dat hij/zij goed is samengevat mag deze de praatstok overdragen. Enzovoort. Dus de voorwaarde om wat te mogen zeggen is eerst actief luisteren en goed samenvatten. Zo ontstaan overlegsituaties waarin actief wordt geluisterd zonder dat dit hoeft te betekenen dat men het met elkaar eens is. Maar, men laat zien dat men respect heeft voor de spreker. De kans elkaar beter te verstaan en te begrijpen vergroot de kans aanzienlijk om elkaar in overlegsituaties te vinden, gezamenlijk afspraken te maken en/of gezamenlijk succes te creëren. Daarom een pleidooi, gebruik de Indiaanse praatstok, ik kan u verzekeren, succes gegarandeerd.

P.S. de praatstok kan van alles zijn, een pen, een kopje, een boek, etc. Symbolisch is een houtenstok het mooiste en een echte Indiaanse praatstok helemaal.

Geen reacties » | Permanente link

Deze week even vakantie op het eiland Terschelling. Een prachtig eiland, schitterend natuurschoon en geweldig brede stranden. Stranden die uitermate goed benut kunnen worden om in alle rust je power kite (vlieger) op te laten.

Het is dan ook dik genieten om je vlieger te laten stoeien met de windrichting en windkracht. Maar voor dat je zover bent vraagt dat eerst een systematische voorbereiding; vlieger (een NASAWING 210) op de rug leggen met de neus weg van de wind, de lijnen uitrollen en verbinden met de vlieger. Vervolgens de vlieger te laten opstijgen, lijnen aanspannen, korte ruk aan de lijnen en tegelijkertijd een paar passen naar achteren en je vlieger gaat omhoog. In de rust waarmee je dit kunt doen bleven de associaties met leiderschap en stuurmanskunst mijn gedachten bezig houden. Nu meer vanuit de aanpak van een verandering in een organisatie. Veranderen is bewegen. Met de vlieger ben je constant in beweging om de beweging op gang te houden.

Hoe doe ik dat eigenlijk, wat is mijn aanpak. Als ik met de vlieger een bepaald doel wil bereiken, hoe verhoudt zich dat tot de aanpak bij een verandering in een organisatie? Dit bracht me bij de vier aanpakken van Van der Zee (Zee, H. van der(1995). Het rad van verandering M&O, nr5, jrg.49):
1. De directieve aanpak
2. Tell & Sell
3. Onderhandelende aanpak
4. Ontwikkelende aanpak

De directieve aanpak is gebaseerd op machtsuitoefening en strakke planning. Duidelijk is wie de touwtjes in handen heeft en daar gericht mee stuurt. Past prima bij het vliegeren in de aanvangssituatie. Vervolgens moet je het wel aantrekkelijk maken voor de vlieger om in de lucht te blijven (Tell & Sell), het is aftasten en suggesties overnemen of niet juist niet (windkracht en windrichting). Daarna blijft het onderhandelen met de elementen. Binnen vastgestelde kaders (het windvenster) is het zoeken om de mooiste vliegbewegingen te maken. Het is zoeken naar de passende beweging (verandering). Als je goed bezig bent gaat het al heel gauw over in een ontwikkelende aanpak. Je bent veel meer bezig met het proces. De elementen(hier te vergelijken met de mensen binnen een organisatie) brengen de verandering tot stand. Het enige wat jezelf doet is het ondersteunen van de beweging, (licht trekken aan de lijnen) en het versterken van de competenties kennis, vaardigheden en attitude (vliegmogelijkheden van de vlieger).

Allemaal mooie associaties. Maar is het vliegeren daarmee hetzelfde als het aanpakken van een veranderingsproces? Of is dit een te eenvoudige benadering? Voor mij is het wel zo dat je bij een veranderingsproces alle vier de aanpakken in huis moet hebben om een veranderingsproces in te gaan. Sterker nog, vaak zul je in één veranderingsproces alle vier de aanpakken nodig hebben. Veranderen is tenslotte bewegen. De bewegingen (na te streven doel/subdoelen en context) bepalen in belangrijke mate de aanpak en ook deze zijn aan beweging onderhevig.

Met het vliegeren kun je hiermee uitgebreid experimenteren. Als het fout gaat begin je gewoon weer opnieuw. Deze luxe kun je je in een veranderingsproces niet permitteren.
De uitnodiging om een keer zelf een power kite op te laten blijft staan, neem gerust contact met me op. Good winds!

Geen reacties » | Permanente link

Tijdens een werkconferentie heb ik ervaring opgedaan met het power kiten. Vroeger noemde we dat gewoon vliegeren, alleen zijn de vliegers heden ten dage zowel in vorm als grootte anders, vandaar power kiten. En met recht, er komt aardig wat kracht en techniek bij kijken om de vlieger in de lucht te houden. Wellicht kent u ze wel, zo’n grote slap stuk doek (voor de kenners een “matras”) aan een aantal touwtjes (lijnen) waar je in alle macht aan staat te trekken.

Tijdens het vliegeren, wat gepaard ging met vallen en opstaan, kwam de vergelijking bij me op met het besturen/leiden van een organisatie in een continue veranderende omgeving. Vliegeren een mooie metafoor?

In het leiden van een organisatie is het tonen van leiderschap één van de belangrijkste elementen. Overtuigd zijn van de richting, aanvoelen wat er moet gebeuren, voorbeeldgedrag, bijsturen, soms niet gebaande paden nemen of laveren. Maar ook luisteren, kijken, verbinding weten te maken, kwetsbaar durven zijn maar daarentegen ook daadkracht laten zien. Hoofd en hart laten spreken.

Al deze gedachtes kwamen in mij op toen ik op het strand zo’n grote matras in bedwang stond te houden. Zo’n slap stuk doek blijkt bij windkracht 3 al een aardige trekkracht te ontwikkelen. Tenminste als je hem goed in de wind weet te zetten. Het vraagt kennis, ervaring, gevoel/inschatten van de elementen(windkracht en richting) en stuurmanskunst, wil je met beide benen op de grond blijven. En niet te vergeten techniek. De lijnen moet juist gespannen zijn anders fladdert de matras maar wat rond of gaat helemaal niet omhoog.

Het vraagt weinig verbeeldingskracht vergelijking te trekken met het leiden van een organisatie. Trek je net iets teveel naar rechts of links (onder- of oversturen) of weet je niet waar de wind vandaan komt (ken je omgeving/markt en interne organisatie) en hoe hard hij waait (de dynamiek), dan zal de vlieger niet lang in de lucht blijven. Een mooie ervaring om in een kort tijdsbestek alle elementen van het leiden van een organisatie tegen te komen in de kunst van het vliegeren.

Zin om een keer te ervaren hoe het is om een “matras” de lucht in te krijgen. Wij maken u graag deelgenoot van de “kunst van het vliegeren” en en passant praten we over de kunst van het leiden van een organisatie.

Geen reacties » | Permanente link

Tijdens veranderingsprocessen in organisaties ben je soms op zoek naar personen die in staat zijn het beste uit zichzelf te halen. Die in staat zijn teams of een organisatie op sleeptouw te nemen. Het kost soms even tijd, je moet zoeken, maar mijn ervaring is dat deze personen altijd in een organisatie aanwezig zijn. 

Het zijn vaak mensen met een ambitie of een droom en een passie voor hun vak.  Mensen die iets willen en dat trachten te realiseren.  Inspiratie of geïnspireerd worden is vaak een belangrijke aanleiding. Een metafoor als het beklimmen van een berg kan een inspiratiebron zijn. Katja Staartjes, een oud collega  uit het UMC Utrecht, heeft hierover onlangs een prachtig boek geschreven. Zij vertelt over hoe zij haar droom heeft waargemaakt en als eerste Nederlandse vrouw de top van de Mont Everest heeft bereikt.

Die levenslessen heeft zij nu aan het papier toevertrouwd zodat ieder daar nu door geïnspireerd kan worden en haar ervaringen kan herkennen of daarvan kan leren.  Alle thema’s die je in je leven kunt tegenkomen om je ambitie waar te maken komen aan de orde. Evenzo zijn deze thema’s ook heel goed te vertalen naar veranderprocessen in organisaties. 

In haar boek begint zij met dromen, kiezen, route uitzetten, van start gaan, bijsturen en mijlpalen zetten. Maar ook loslaten, teamspel, elkaar helpen, leiderschap en omgaan met tegenslagen komen aan de orde. Zij schrijft op een aanstekelijke en doorleefde wijze waarbij de tekst nog begeleid wordt door prachtige foto’s.  Nu geen wetenschappelijke verhandeling over ambities waarmaken of hoe een veranderproces in te gaan, maar een levensles die letterlijk boekdelen spreekt. Een aanrader.
Katja Staartjes “TOPinspiratie, levenslessen van een bergbeklimmer”.

Geen reacties » | Permanente link

Het NRCzaterdagkatern lezend bekruipt me toch weer het gevoel dat de zorg in Nederland verworden is tot een technocratisch instituut.  Het artikel van Marjoleine de Vos ten spijt, het ziekenhuis is een instituut waarin partijen, professionals en management, over elkaar heen vallen om zogenaamde patiëntgerichte initiatieven te bewerkstelligen i.p.v. samen te werken om goede zorg te leveren. 

Was het doel maar zo dat de instellingen alles in het werk stellen om de patiënt te helpen. Het procesdenken is leidend geworden en de patient lijdend voorwerp. Hoezo vraaggestuurd! We zijn al zover afgedaald dat er in het land initiatieven komen onder de titel “en nu echt patiëntgericht”. Het woordje echt impliceert dat we daarvoor blijkbaar niet echt deden! Waren alle voorgaande initiatieven onvoldoende oprecht of was er onvoldoende urgentie? Wat maakt nu dat men er nu wel in gaat slagen?

De context en personen die het moeten gaan realiseren zijn niet veranderd. Vanuit verandermanagement optiek weinig hoopvol. Veranderingsprocessen kunnen alleen dan succesvol zijn als in één van de onderdelen een wijziging heeft plaatsgevonden of dat men doordrongen is van het urgentiebesef voor de verandering. Zoals het zich nu laat aanzien, lees artikel, is er nog steeds zelfgenoegzaamheid, onvoldoende visie en geen leidende coalitie. Het ziet er niet naar uit dat er iets verandert. We blijven zo in cirkeltjes draaien. De patiënt blijft “lijdend” voorwerp. 

Deze tekst voor de discussie extra aangezet maar al lezend denk ik wat een zwartgalligheid, wat een bitterheid, is het dan zo slecht gesteld met de zorg. Mijn antwoord: Ja en Nee. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat er nog steeds een hele groep goede professionals en managers/bestuurders zijn die de zorg zo goed mogelijk (willen) aanbieden. Die zich inzetten de verbinding te maken met wat de patient werkelijk vraagt. Tegelijkertijd zie ik ook dat de professionals slachtoffer zijn geworden, maar zich ook slachtoffer hebben laten maken, van het management. Allemaal onder de druk van de overmatige regelgeving om transparantie en kwaliteit te bewerkstelligen in de zorg. Professionals wekken de indruk de weg volledig kwijt te zijn.

Waar is de passie en drive gebleven om alles in het werk te stellen de patiënt zo goed mogelijk te helpen? Wanneer nemen de professionals nu eens het initiatief om samen met de patiënt echt betekenis te gaan geven aan goede en volwaardige zorgverlening. Ik bepleit geen revolutie maar eerder een renaissance van de zorg. Een verandering van uitgangspunten, stel de patiënt voorop zoals we jaren terug gewend waren, verbind het met de hedendaagse kennis en kunde van de professionals en de rest is volgend. De technocratische cultuur is te ver doorgeslagen, breng de zorgcultuur weer terug, zowel in de organisaties als in de opleidingen. Breng de passie en toewijding weer terug en laat het  management/bestuur zich daar dan faciliterend en dienstbaar bij opstellen!

1 Reactie » | Permanente link

Meer ervaringen uit de States t.a.v. het Planetree concept.  Maar eerst een andere ervaring waar ik u graag deelgenoot van wil maken. Net weer terug uit de States, nu na het lopen van de NewYork marathon. Deze marathon wordt onder de marathonlopers gekwalificeerd  als “die moet je gelopen hebben”. Wat deze marathon zo special maakt is de verbondenheid die de bevolking van NewYork heeft met deze loop. Meer dan 2 miljoen mensen staan langs de kant om de lopers aan te moedigen. En als loper merk je dat! De uitbundige aanmoedigingen dragen je bijna naar de finish, en ik verzeker u dat als na 30 kilometer je benen te kennen geven dat het zo wel genoeg geweest is, dat dat het verschil maakt.

Een mooi bruggetje naar het verschil maken in de zorg. Een van de zaken die mij tijdens de Planetree werkbezoeken opvielen (zie vorige blog)was dat de bestuurders van de instellingen sterk extern georiënteerd waren. Men heeft veel oog wat er in de omgeving gebeurt en vindt daarmee aansluiting bij de lokale gemeenschappen.  De relaties c.q. de verbondenheid met gemeenten, bedrijven en ook particulieren in de direkte nabijheid van de instelling vertalen zich in vrijwilligerswerk, sponsering en of volledige financiering van initiatieven binnen de instelling. Dat kan b.v. zijn de financiering van het inrichten van een paviljoen, kunstobjecten of ondersteuning van kwaliteitsprojecten.

In de hal van de zorginstelling is er altijd wel ergens een wand waar alle plaquettes hangen waarop de donateurs bedankt worden.

Hoe anders is dit nog in Nederland, waar de bestuurders over het algemeen intern georienteerd zijn en de burger nog steeds sterk leunt op de overheid. We zijn aardig verwend in onze verzorgingsstaat. Het is een soort warm bad waarvan men echter nog onvoldoende in de gaten heeft dat het warme water niet meer oneindig kan worden aangevuld. De kosten van de gezondheidszorg blijven stijgen en de huidige manier van bekostiging lijkt eindig. Ook de efficientie- en effectiviteitsslagen zijn een keer eindig.

Willen we de gezondheidszorg op een hoog niveau houden, dan zullen naar mijn mening de bestuurders meer creativiteit aan de dag moeten leggen en meer in zijn omgeving rondkijken. De burger zal meer eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Beiden kunnen niet blijven verwijzen naar de overheid.

Deze oplossingsrichting van eigen verantwoordelijkheid van de burger/patiënt zal meer kunnen worden gestimuleerd en benadrukt, zowel door de overheid als de sector. Naar mijn mening kan dat door de burgers/patiënten meer op te zoeken, verbinding te maken en te betrekken bij wat er in de zorginstelling allemaal speelt.  Op deze wijze stimuleer je solidariteit in de naaste omgeving van de zorginstelling en kan de kwaliteit van zorg gegarandeerd blijven. De omgeving(burger) kan zo het verschil maken!

2 Reacties » | Permanente link

Met bewondering in Amerika kennis genomen van hoe een concept als het Planetree tot een succes is te maken. 

Bewonderenswaardig des te meer als je nagaat dat wij nuchtere Hollanders tegen de Amerikaanse toestanden aankijken als een zakelijk en weinig sociaal voelend. Als marktwerking ergens het failliet van de zorg heeft aangetoond is het toch daar wel…..?
Amerika een land dat wordt gezien als een land met weinig onderlinge solidariteit (geen verzorgingsstaat) en  alleen maar op de markt gericht (lees winst). Paradoxaal genoeg zie je dat initiatieven als het Planetree concept daar tot bloei komen en nog winstgevend zijn ook. Is marktwerking dan toch zo gek nog niet?

In de Amerikaanse zorgverlening is daarmee al enige tijd een beweging aan de gang, die juist aandacht heeft voor “patiënt centered care”.  Niet te verwarren met ons begrip van patiëntgerichte zorg. Dit begrip heeft naar mijn mening zijn waarde behoorlijk verloren. Te pas en onpas wordt het begrip wel in iedere beleidsnotitie gebruikt, maar weinig daadwerkelijk in de praktijk gebracht. Patiëntgerichtheid is in veel zorginstellingen voor de patiënt nog steeds een jungletocht. Daar in tegen is patiënt centered care alles waar Planetree voor staat! (zie mijn vorige blog)

Mijn ervaringen is de States waren, na verschillende bezoeken aan ziekenhuizen en een ouderen instelling uitermate hoopgevend. Kijk zelf eens op www.nwhc.net , www.griffinhealth.org en  www.umh.org .  Tijdens alle bezoeken ben ik op zoek gegaan naar de overeenkomsten en niet naar de verschillen. Het zijn naar mijn mening juist de overeenkomsten waar wij in Nederland ons voordeel mee kunnen doen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Komende week voor een aantal dagen naar de Amerika, ervaren hoe het Planetree concept werkelijk werkt in de amerikaanse ziekenhuizen. Tevens wil ik nagaan hoe dit concept toepasbaar te maken is voor zorginstellingen in ons lage landje. Tenslotte kan niet ieder amerikaans model zonder meer jubelend worden binnen gehaald. De amerikaanse cultuur is eenvoudig weg anders dan de europese/nederlandse cultuur en Amerika kent een volledig ander gezondheidszorgsysteem.

Planetree is een benaming voor een zorg-, behandel-, en dienstverleningsconcept. Nieuwsgierig geworden n.a.v. een introductie en een werkbezoek (zuster Kueterstichting) wilde ik weten of dit amerikaans concept iets kan toevoegen aan de dienstverleningsconcepten binnen de zorginstellingen van ons land.  Mijn eerste indruk is dat dit concept goed toepasbaar is binnen onze zorginstellingen ondanks de wellicht wat sterk onhollandse appreciërende positieve benaderingswijze van het concept. Echter binnen het concept gaat ook een een grote mate van zakelijkheid, resultaatgerichtheid en transparantie schuil. Juist de combinatie van de oprechtheid met de zakelijkheid is de kracht van dit concept. Deze integrale benadering lijkt daarmee uitermate geschikt voor de zorginstellingen die streven naar een betere bedrijfsvoering en transparantie. Het is een concept die de zorg in al zijn facetten meeneemt. Een integrale benadering voor zowel patiënten/cliënten als bestuurder, telefoniste, verpleegkundige , schoonmaker, specialist en polimedewerker, paramedici, verzorgster en administratief personeel.

Even kort een kijkje in het model:
Beoogd resultaat van het concept: mensgerichte zorg in een helende omgeving, waarbij drie onderdelen van belang zijn:  betere zorg, helende omgeving en een gezonde organisatie. Op deze drie onderdelen ligt het focus.
Organisaties transformeren/veranderen naar een omgeving waarin de mens voorop staat, cliënten/patienten actieve deelnemers zijn en professionals en vrijwilligers zorg kunnen geven zoals zij die zelf ook zouden willen krijgen. Helen cultiveert op fysiek, emotioneel, mentaal, spiritueel en sociaal niveau.  Patient/cliënt-gerichtheid is,  waarden*) gedreven,  samenhangend en holistisch. Het ondersteunt de veiligheid van clienten door actieve betrokkenheid bij hun eigen zorg. In het kader van patientveiligheid  voegt deze actieve betrokkenheid van de patient en de waardengedrevenheid iets essentiels toe. Deze essentiele toevoegingen ontberen de  huidige veiligheidssystemen. De meeste veiligheidssystemen zijn gebaseerd op beschrijven van processen,  controles en verantwoording afleggen.    
*) Waarden zoals persoonlijk, respect, mens voorop, compassie en keuzevrijheid. 

Zo beschouwend kan het Planetree concept navolging verdienen bij Nederlandse zorginstellingen.

Navolging of transformering van een organisatie naar het Planetree concept vraagt overtuiging en durf. Kijkend naar de waarden van het concept, die dicht bij alle zorgverleningaspecten staan,  zou implementatie op zich weinig moeite moeten kosten. Maar de werkelijkheid is altijd weerbarstiger, het blijft een (cultuur)interventie en enige begeleiding en inzicht in verandermanagement is op zijn plaats. Veranderinterventies als deze vraagt een serieuze en goede voorbereiding.

Maar goed, laten we eerst gaan kijken hoe het werkelijk werkt, volgende blog mijn ervaringen uit de States.  Alvast nieuwsgierig kijk op www.C3am.nl , voor een korte introductie onder de button aanbod vervolgens kopje producten en diensten.

1 Reactie » | Permanente link