Op mijn twitteraccount (tkcare) had ik al geroepen dat de theatergroep Plezant weer eens een zeer fraaie muziektheaterproductie heeft gespeeld afgelopen week. Deze theatergroep heeft al verschillende zeer tot de verbeelding sprekende voorstellingen voor de zorg gespeeld over thema’s als bejegening (Zullen we dansen) en patiëntenveiligheid. Het onderwerp van afgelopen week was Leiderschap in de zorg.

Dit stuk liet de vertwijfeling en angst zien van een leidinggevende, zowel in haar functie als manager als haar eigen persoonlijke leiderschap. De vertwijfeling “hoe” om te gaan met de waan van de dag, nieuwe initiatieven van het bestuur, de kloof tussen specialisten en verpleegkundigen, persoonlijke twijfels en collegae die het debat uit de weg gaan. De angst om de eigen opinie naar voren te brengen of door te vragen naar bedoelingen, achterliggende visie of gewoon te opperen om ook de inbreng van de medewerkers te vragen. Duidelijk werd dat men elkaar gevangen hield in een systeem van goede intenties. Voor de collegae managers was het allemaal “helder” maar de pocket veto’s (ja zeggen, nee doen) vlogen door de lucht.

Maar het ging ook over hoe hieraan te ontsnappen, tot inzicht te komen, over moed om uiteindelijk zaken aan de orde te stellen en bespreekbaar te maken met collegae. Hoe laat je zien dat je met collegae het gesprek wil aangaan over je twijfels of dat je durft te laten zien dat je niet weet  ‘hoe’ je een nieuw initiatief moet aanpakken, dat je hulp durft te vragen. Natuurlijk werden de voorbeelden wat uitvergroot maar des te indringender werden ze door het publiek opgepakt. De teksten van de liedjes waren haarscherp en tegelijk subtiel. Voor velen waren tal van situaties herkenbaar en spraken sterk tot de verbeelding.  Duidelijk werd dat managers eerst zichzelf moeten kunnen leiden en vervolgens hun leiderschap moeten managen. Geen manager zonder leiderschap, geen leiderschap zonder management.

Een prachtig muziektheater stuk welke als start en leidraad kan dienen binnen je organisatie als je aan de slag wil met een management development programma. Maar eveneens doeltreffend in te zetten als je als organisatie voor een groot verandertraject staat en er het nodige gevraagd gaat worden van het zittende management.

1 Reactie » | Permanente link

Afgelopen week veel in gesprek geweest over innovaties in de zorg. Van al die gesprekken viel mij op dat men niet echt te spreken was over het innovatiegehalte in de zorg. Vragen kwamen naar voren als wat verandert er nu wezenlijk in de zorg, zijn de veranderingen niet teveel gestoeld op onze oude denkwijzen en zijn de veranderingen die er plaats vinden wel toekomstbestendig?

Het was dan ook boeiend om te lezen dat er zogenaamde hidden hospitals zijn. Hoogleraar Healthcare Management Kees Ahaus van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) vermoedt dat analoog aan onderzoek in het bedrijfsleven, waar zgn. hidden factories zijn die 25% van de toegevoegde waarde verspillen, dit in ziekenhuizen niet heel anders zou zijn (zie opiniestuk RUG ).  De boodschap: hier ligt een aanzienlijk schat aan besparingspotentieel.

Het eerste wat er bij mij opkwam was ‘en nu nog de schatkaart zien te vinden’. Wellicht onterecht enig cynisme, want dat er besparingen kunnen plaats vinden is zonneklaar. Maar bij het lezen van het artikel ontkwam ik toch niet aan een déjà vu gevoel. Was het niet een aantal jaren geleden dat gezanten(ceo’s uit het bedrijfsleven o.a.: Bakker TPG,  Willems Shell Nederland, Van der Werf AEGON, door de toenmalige minister Hoogervorst op zijn verzoek het ziekenhuisveld bezochten. Dit gebeurde in het kader van het programma Sneller Beter. Al deze gezanten kwamen altijd terug met adviezen voor verbetering waar direct miljoenen mee bespaard konden worden.

Wat is hiervan terecht gekomen? Of laat ik het zo zeggen, ik heb geen grote krantenkoppen gezien waarop de resultaten ook echt ingeboekt werden. Op een of andere wijze zijn we in de zorg onvoldoende in staat daadwerkelijk ingrepen te plegen die grote besparingen opleveren en/of productie verhogen tegen lagere kosten. Ik ben het helemaal eens met de inzichten dat kleine veranderingen, geïnitieerd vanuit de werkvloer, tot besparingen kunnen komen. Dit moet vooral geïnitieerd worden en continue blijven gebeuren. Maar de vraag is of dit voldoende is? De processen worden nog steeds benaderd vanuit het “oude denken”. Kijken we niet teveel door een vergrootglas naar de ziekenhuiswereld. Zien we de details maar niet het geheel. Wat zal er gebeuren als we eens meer afstand nemen, met een andere bril naar de ziekenhuizen gaan kijken? Een ander paradigma voor de zorg ontwikkelen.

Het zou bijvoorbeeld een hele uitdaging zijn om eens op basis van de Theory of Constraints (TOC) van E.M. Goldratt naar de ziekenhuiswereld te kijken. De uitkomsten van een dergelijke opzet, het inpassen in het totale zorgaanbod en de beschikbare nieuwe technologieën uit het bedrijfsleven levert geheid nieuwe scenario’s op. Mocht u mee willen denken laat het weten.

Geen reacties » | Permanente link

Als organisatie ben je erbij gebaat om snel te kunnen inspelen op bijvoorbeeld veranderingen  in je omgeving en/of  op de vragen van de cliënten/patiënten en/of  de innovaties uit de techniek. Juist in tijden waarin er veel veranderingen zijn en de dynamiek alleen maar lijkt toe te nemen is het een uitdaging tijdig in te spelen op de veranderingen.  Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Toch zou je als bestuurder en/of manager juist willen dat je de organisatie zo snel mogelijk mee kunt nemen in de veranderingen. In mijn laatste blog had ik al aangegeven dat scenario denken een oplossing kan bieden om in belangrijke mate bewustwording (urgentiebesef)binnen de organisatie te generen. Tevens creëert het mogelijkheden om routines te doorbreken en binnen de organisatie flexibiliteit en  proactiviteit te genereren. Zowaar toch een aantal randvoorwaarden als je een sprong voorwaarts wil maken. Daarom vier toepassingsmogelijkheden* voor de inzet van het instrument scenario denken, met daarbij wat het uw organisatie extra brengt:

1. Onderzoeken van nieuwe producten en of activiteiten, u voorziet of maakt kennis met innovaties die direct of indirect gekoppeld zijn aan de producten of activiteiten van uw organisatie en wilt onderzoeken of deze toegevoegde waarde gaan hebben voor u cliënten/patiënten. Extra: het is innovatief en biedt planningsmogelijkheden
2. Out of the box, u wilt uw organisatie ‘wakker schudden’, bestaande patronen doorbreken, zich meer gaan onderscheiden van concurrenten, verkennen op zoek gaan naar nieuwe paradigma’s, een keer out of the box denken, alles is goed. Wat gaat dit brengen of toevoegen aan uw organisatie? U zult verbaasd zijn wat dergelijke sessies zal opbrengen en nieuw elan zal brengen binnen uw organisatie. Extra: het is innovatief en heeft een groot leereffect.
3. Strategie, beleid toetsen, u hebt uw strategie bepaald maar wil graag toetsen of deze nog voldoet en toekomstbestendig is. Op basis van de scenario’s kunt u het resultaat van uw keuzen uitwerken en simuleren. Buiten dat dit direct feedback oplevert heeft dit tevens een groot leereffect. Extra: planning- en evaluatie mogelijkheden
4. Veronderstellingen toetsen, uw beleid, uw organisatie is gebaseerd op bestaande veronderstellingen en waarden. U wilt deze veronderstellingen nog eens goed tegen het licht houden, van alle kanten bekijken, met andere ogen bekijken en plaatsen tegenover de maatschappelijke context en de toekomst. Zijn de veronderstellingen en waarden van uw organisatie nog van deze tijd, moeten ze herzien of bijgesteld worden. Extra; evaluatie en leerinstrument.

Vier toepassingsmogelijkheden die een schat aan positieve inbreng hebben en ertoe bijdragen dat de organisatie pro-actiever gaat handelen. Juist in deze tijd een must als je als organisatie het hoofd boven water wil houden.

* Jan Nekkers, Wijzer in de toekomst, november 2009

Geen reacties » | Permanente link

Het kabinet is gevallen. De stellingen worden door de politieke partijen alweer ingenomen. Wat gaat dit voor de zorg betekenen. Wordt het proces van meer verantwoordelijkheid bij de burger neerleggen gestopt, wordt er een streep gezet door de marktwerking in de zorg? Welke bezuinigingsrondes gaan er op ons afkomen.  De eerdere coalitiegenoot van het vorige kabinet, de PVDA heeft zich al afgekeerd van de marktwerking in de zorg en daarmee afstand genomen van het beleid welke het kabinet de afgelopen jaren heeft ingezet. Is dit een voorbode? Ook voor de zorg breekt er een periode van onzekerheid aan. Wellicht wordt het even stil vanuit de kant van VWS t.a.v. allerlei bezuiningsrondes maar deze zullen ongetwijfeld dubbel en dwars een jaar later op het bord van de instellingen terecht gaan komen. Of er moet een kabinet komen die zich principieel uitspreekt dat er niet bezuinigd moet worden in de zorg!

Welke invloed gaat dit nu hebben op het beleid van de zorginstellingen. Heeft het invloed op het beleid van de instellingen? Kun je je daar op voorhand tegen wapenen. Of moet je gewoon maar afwachten en wel zien welk kabinet er straks gaat komen. Vragen te over en waar antwoorden nog moeilijk op voorhand te geven zijn. Kortom veel onzekere factoren die je als zorginstelling behoorlijk in de weg kunnen zitten op het moment dat je je eigen strategie voor het komende jaar of jaren wilt bepalen.

Als instelling heb je bijvoorbeeld een aantal keuzes:

1. te wachten tot dat je weet wat het beleid van een nieuw kabinet gaat worden en dan gaan acteren,
2. of je eigen weg inslaan en uitgaan van de eigen kracht van de organisatie,
3. of je kunt ervoor kiezen je instelling proactief voor te bereiden en met de organisatie  de mogelijkheden verkennen.

De laatste twee opties staan mij  het meeste aan. Deze twee opties lenen zich uitstekend om een aantal schetsen van de toekomst te maken.  Een instrument als het werken met (toekomst)scenario’s leent zich hier bijzonder voor. Het werken met toekomstscenario’s is een eenvoudige manier  om een schets te maken hoe zaken zich kunnen gaan ontwikkelen. Ze doen een beroep  op ons creatief vermogen en laten ons met een andere blik kijken naar wat er om ons heen gebeurt. De ‘wat als’ vraag kan gesteld worden, een vraag die ons voorstellingsvermogen aanspreekt. Als het ware verzoekt een bril op te zetten die ontwikkelingen, trends en gebeurtenissen in een ander perspectief kunnen plaatsen en daarmee een direct of indirect effect kunnen hebben op de strategie van de organisatie. Op deze wijze kun je een aantal scenario’s ontwerpen die ontwikkelingen voor de korte en lange termijn zichtbaar maken.

Het werken met scenario’s kun je doen met je eigen MT en/of met professionals en/of groepen medewerkers.  In mijn volgende blog zal ik verder ingaan op de methodiek van scenario ontwikkeling.

Geen reacties » | Permanente link

Een op eerste indruk wat vreemde combinatie, passie, liefde en cijfers. Ik kwam erop omdat ik van de week het boek ‘De patiënt op de eerste plaats’ in handen kreeg. Uit het boek sprak de passie voor de zorgverlening, de liefde voor het vak maar eveneens het belang van de cijfers. Passie en liefde kunnen in een instelling heel mooi zijn, maar als het bedrijfsmatig niet klopt is het snel gedaan. In het boek wordt het Planetree concept uit de doeken gedaan.

In mijn blogs heb ik regelmatig aandacht besteed aan het Planetree Concept. Met dit concept kunnen zorginstellingen werken aan het realiseren van de best mogelijke mensgerichte zorg.  Het heeft mijn aandacht omdat het wat mij betreft het eerste concept is wat ik heb leren kennen dat integraal aandacht geeft aan alle organisatie aspecten binnen een zorginstelling. Het gaat zowel over kwaliteit, service, bedrijfsvoering als omgeving en inrichtingsaspecten.

Dus geen geïsoleerde aandacht voor alleen kwaliteit, de cijfers, veiligheid of bejegening. Maar een verhoudingsgewijze verdeling tussen zorg, organisatie en omgeving. Een mooie verhouding van zowel de zachte- als harde kant van de zorg die tot de verbeelding spreekt van zowel management, professionals als medewerkers.  De samenhang geeft richting maar is gelijk een paraplu waaronder alle activiteiten, niet alleen nieuwe maar ook bestaande, binnen de zorginstelling kunnen worden ondergebracht. Ook voor patiënten, cliënten, eigenlijk moet ik zeggen juist voor patiënten en cliënten, zal men weinig woorden nodig hebben om uit te leggen waar het Planetree concept over gaat. En, als u het aan het verwezenlijken bent, hoeft u het helemaal niet uit te leggen.  Men zal het ervaren, beleven, daar zijn geen woorden voor nodig.

Juist deze week is het boek  ‘De patiënt op de eerste plaats’ verschenen. Laat u inspireren. Mocht u daar geen tijd voor hebben en u bent geïnteresseerd, aarzel dan niet om contact ( b.wijnbergen@c3am.nl ) op te nemen. Onder auspiciën van de  stichting Planetree Nederland neem ik u graag mee en laat zien hoe in de veranderaanpak de brug tussen willen en doen wordt geslagen.

Geen reacties » | Permanente link

Mocht u na het lezen van mijn vorige blog geïnspireerd zijn maar nog de vraag hebben ‘hoe bereik ik dat medewerkers daadwerkelijk vragen gaan stellen aan patienten’, begin dan allereerst vragen te stellen aan uzelf. Wil ik een mensgerichte zorgorganisatie, wat betekent een mensgerichte zorg, welke implicaties heeft het voor de organisatie, wat levert het op, wil ik me daar volledig aan commiteren. Maar ook wat betekent het voor mij als bestuurder, wat moet ik laten zien en hoe ondersteun ik het middenmanagement en de professionals.

Aangenomen dat u op alle vragen een goed antwoord heeft gevonden en aan de slag wilt gaan, ….ga vervolgens vragen stellen aan uw middenmanagement, professionals en medewerkers. Zij weten wat er leeft in de organisatie, weten wat patiënten nodig hebben (ook al komt dat voort uit zorgzaamheid/kennis, het gaat erom dat dit wordt afgestemd op de eigen zorgbehoefte van en met instemming van de patiënt). Laat duidelijk zien wat u voor ogen heeft. Het is van groot belang dat de top van de organisatie duidelijk is in zijn denkbeelden/boodschap (strategie).

Mijn belangrijkste boodschap is dat door het gewoon te gaan doen, u zult ervaren hoeveel energie dit in de organisatie zal gaan genereren. Gewoon doen, maakt veel los, biedt (verrassende) oplossingen maar ook fouten. Wees niet bevreesd voor het fouten maken (niet bestraffen). De medewerkers (organisatie) worden daar allen maar wijzer van. Verzand alstublieft ook niet in opdrachten aan stafmedewerkers om een mooie beleidsnotities te schrijven. U weet allemaal hoe geduldig papier kan zijn en hoe vertragend het kan werken. Al dat papierwerk, het schiet allemaal niets op!

Een duidelijke aansprekende strategie, het doen, leren van fouten en doorgaan is mijn boodschap om mensgerichte zorg te gaan verwezenlijken. Het is een veranderoptiek in een nutshell.

Geen reacties » | Permanente link

In veel veranderingstrajecten komt het onderwerp trainen van medewerkers ter sprake. Het gaat dan meestal over het bewust worden en aanleren van ander gedrag. Gedrag passend bij de beoogde  visie en missie.  Het liefst wil men dat medewerkers zo snel mogelijk het gedrag gaan vertonen passend bij de beoogde verandering.
Een kritische kanttekening is op zijn plaats. Bezint eer ge begint! Waak voor ‘doe maar een cursus klantvriendelijkheid of gastvrijheid’. Er zijn genoeg goede bureaus die kunnen voorzien in dit soort trainingen, maar dan nog! Van belang is om goed te kijken naar de trainingsopzet en uitvoering . Wat gaat u uw medewerkers voorschotelen en met wie! Past de opzet van de training  bij de beoogde verandering, passen de trainers bij uw organisatie. En, niet minder belangrijk, past de houding van leiding en bestuur. Is deze houding consistent  met de beoogde verandering en de training.

Over het algemeen hebben trainingen in verandertrajecten een hoge mate van zendingsdrang, de zogenaamde zeepkist methode. Ga erop staan en vertel ze wat ze moeten doen cq wat er van ze verwacht wordt en/of laat ze oefeningen doen. Als het al inspirerend is, vaak is het weinig effectief. Mochten medewerkers hierdoor toch geïnvolveerd worden, vaak is het van korte duur en valt men snel terug in het oude gedrag.

Meer effectief is het als er medewerkers zijn die een voorbeeldfunctie vervullen in de organisatie en vervolgens georganiseerd het gesprek aangaan met medewerkers. Ook hierin is het belangrijk niet te vervallen in story telling alleen, maar een interactieve methode van gespreksvoering te introduceren. Laat medewerkers ervaren, hun ervaringen delen, leren te zien dat het anders kan. Verval niet in allerlei theoretisch geleuter, maar maak het praktisch, met voorbeelden uit de eigen praktijk die medewerkers aanspreken. Voorbeelden uit eigen praktijk d.m.v. van foto’s en video’s of de praktijk naspelen zijn zeer effectief en zorgen soms voor herkenning met  ‘oh wat erg’ momenten maar ook hilarische en humorvolle momenten.
Zo houdt je het dichtbij de werkbeleving en -omgeving van de medewerkers. Het wordt niet één van die mooie praatjes en plaatjes die medewerkers over het algemeen niet inspireren en eerder leiden tot onvrede of het gevoel niet begrepen te worden. En over verwachtingen gesproken, maak helder waar het over moet gaan, waar je naartoe wilt. Welk doel wordt nagestreefd, verifieer of men dit begrijpt en zich daar ook in kan vinden en verplaatsen.

In algemene zin zie ik dus weinig heil in ‘doe maar een training’. Als trainingen ingezet worden, doe het weloverwogen, laat deze trainingen zoveel mogelijk uitvoeren door eigen medewerkers (eventueel onder externe begeleiding), wees helder in het doel van de training, maak de training interactief met voorbeelden uit eigen praktijk en laat de training op een of andere wijze met regelmaat terugkomen in de dagelijkse praktijkvoering en/of herhaal de training. Je wilt toch dat het gedrag beklijft.

Oh ja en nog even dit, zorg voor de juist samengestelde trainingsgroepen, zet de juiste mensen bij elkaar, zodanig passend dat het een omgeving is die veilig is om te leren en om fouten te maken.

En als laatste zorg voor voorbeeldgedrag, beginnend bij de top. Als u bijvoorbeeld wilt dat medewerkers klantvriendelijk worden en zij alle patiënten groeten als zij die tegenkomen begin dan zelf als leiding/bestuurder medewerkers en patiënten te begroeten die u tegenkomt . U zult merken dat uw gedrag snel gekopieerd gaat worden. Daar kan geen training tegenop. Trainen begint dus in de top.

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen week was ik in het theater, waar ik keek naar  de muziektheatervoorstelling de “Mythe”. Deze voorstelling, speciaal ontwikkeld voor het UWV werd nu opgevoerd voor relaties uit het netwerk. De voorstelling is ontwikkeld ter ondersteuning van het veranderproces waar het UWV in zit. De uitvoerders zijn oude bekenden van mij, Plezant theaterproducties. Eerder met hen gewerkt met de opvoering van hun productie “Zullen we dansen”. Een theatervoorstelling speciaal voor de zorg geschreven over kwaliteit van zorgverlening en menselijk contact.

Maar nu de Mythe. Stelt u zich de volgende situatie voor: u bent bestuurder/manager en zit in een vergadering. Hoe vaak vraagt u zich niet af ‘wat zijn we hier toch allemaal aan het doen’, wat een oeverloos heen en weer gepraat, waar leidt dit toe?’ Resultaten blijven uit! Pocket veto’s aan de orde van de dag. De medewerkers zijn inmiddels moedeloos en gefrustreerd. U krijgt er onvoldoende een vinger achter. En/of u krijgt van een collega een project in uw maag gesplitst waar u helemaal niet op zit te wachten. U krijgt geen steun van collegae, men laat u in uw eentje ploeteren.  De stafmedewerkers regeren. Tijdens vergaderingen mag u iedere keer de vorderingen van het project presenteren. Iedereen ziet en voelt dat het project niet bij u thuishoort, maar men doet niets. U trouwens ook niet! En thuis begint men zich zorgen te maken over uw gespannenheid. Herkenbaar??  Dit is waar “de Mythe” over gaat.

De acteurs van Plezant laten op meeslepende wijze zien wat er gebeurt als leiderschap ontbreekt en ook persoonlijk leiderschap afwezig is. De toeschouwers ervaren haarscherp waar het mis gaat, maar zien tegelijkertijd openingen voor hoe het wel kan gaan. Als toeschouwer ga je bij jezelf te raden, hoe zou ik………, hoe effectief ben ik als leider, welke leider wil ik zijn, hoe authentiek ben ik, wat zijn mijn werkelijke intenties? En meer confronterend……..of ben ik druk doende mijn eigen gedrag te rechtvaardigen?

Deze opzet maakt dat je binnen je organisatie meer dan een aanzet kan geven om leiderschap of juist het ontbreken van (persoonlijk) leiderschap bespreekbaar te maken. Vervolgens kan het daarna daar niet bij blijven. Men zal aan de slag moeten om blijvende verandering teweeg te brengen. Het gaat om de essenties van leiderschap. Een uitdagende en bewogen opzet om met een theatervoorstelling een veranderingstraject in te luiden. Het is gewaagd, maar aan de andere kant met de emoties die de voorstelling losmaakt worden hoofd en hart met elkaar in verbinding gebracht. Wat een fraaie boodschap om als leiding letterlijk over de bühne te brengen.

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen maand bezocht ik een aantal Planetree instellingen in Amerika en de Planetreeconferentie in Chicago (www.planetree.com). Ik schreef daar in mijn vorige blog al iets over.  Wat mij tijdens het bezoek bezig hield was de vraag hoe deze organisaties in staat bleken te zijn om hun patiënt- en medewerkertevredenheid in relatieve korte tijd te verhogen en hoog te houden. Het gaat daarbij dan om niet mis te verstane tevredenheidscijfers van hoger dan 85%. Sommigen presteren het, om al jaren boven de 90% te scoren. In Nederland zijn we al tevreden als het tegen de 70% aan zit en leunen dan vervolgens voldaan achterover.
In mijn zoektocht verschillende managers gesproken en hen daarop bevraagd. Wat doen zij anders. Hebben zij een wondermiddel, is er een ei van Columbus?

Het antwoord is zowel ja als nee. Ik maak u deelgenoot van wat de managers mij vertelden. Het gaat om leiderschap, de liefde voor het vak en de mensen, passie en kundigheid  De managers gaven aan dat zoals vaak in veranderende situaties, de context waarin veranderingen plaats vinden van groot belang is. Deze context is bepalend in het vinden van oplossingen c.q. het bepalen welke strategie te kiezen om garanties te creëren een verandering te laten slagen. Goed dit wisten we al, is niet nieuw en staat in de (wetenschappelijke)literatuur goed beschreven. Vervolgens gaat het erom dat je zorgt dat je de resultaten bijhoudt. Je kunt dat op twee manieren doen. De eerste manier is constant aanjagen achter de cijfers, medewerkers erop wijzen dat er hoge cijfers moeten worden gehaald. Kan voor de korte termijn wellicht positieve resultaten opleveren. Maar na enige tijd verslapt de aandacht en wordt het voor managers en medewerkers een weinig stimulerende en vaak resulterend in een frustrerende bezigheid.

De andere manier is medewerkers te stimuleren in het werk wat zij doen. Te bevragen wat gemaakt heeft dat zij gekozen hebben voor het vak wat zij uitoefenen. Wat geeft hun voldoening. Wat vinden zij belangrijk in het vak en het werk. Waarin worden zij positief gestimuleerd. Welke waarden zijn daarin van belang, wat wil je uitstralen, welke waarden spreek je met elkaar af?

Deze laatste manier is het verhaal van één van de CEO’s die ik sprak. Hij vertelde dat dit hem bezighield. Het is iets waar hij dagelijks mee bezig is. Het gaat erom om betekenis te geven en van betekenis te zijn. En dit geldt voor iedereen, van schoonmaker, specialist, verpleegkundige en manager. Zonder betekenisgeving ontstaat er geen kwaliteit in zorg- en dienstverlening. Natuurlijk was hij geïnteresseerd in de cijfers en liet indrukwekkende cijfers zien. Maar hij legde hier niet de nadruk op. Door bezig te zijn zoals hij deed/stimuleerde, kwamen de positieve cijfers vanzelf, wist hij te vertellen. Hij staafde zijn verhaal door te vertellen dat er een jaar was waarin de tevredenheidscores fors gedaald waren. Hij ging toen bij zichzelf en zijn managementteam te raadde. De uitkomst daarvan was dat zij zich verloren hadden in het najagen van hoge cijfers.
Een boeiend en tegelijk stimulerend en interessant verhaal. Een verhaal wat navolging verdient!

Geen reacties » | Permanente link

Deze letterlijke vertaling van het begrip “laaghangend fruit’ kwam ter sprake toen ik in New York was. Met laag hangend fruit wordt bedoeld, die activiteiten/doelen die in verandertrajecten relatief eenvoudig en snel zijn te realiseren en daarmee een positief effect ressorteren. Overigens de Amerikanen gebruiken dit begrip ook en duiden het ook aan als low hanging fruit.

Goed in New York dus, een tussenstop om een aantal zorginstellingen te bezoeken voordat ik naar het Planetree congres (www.plantree.nl)  in Chicago afreis. Ik was  hier met een groep van verschillende zorgverleners uit verschillende zorginstellingen (in mijn volgende blog hierover meer). Met een van de deelnemers (arts) deelde ik de passie voor Apple apparatuur en nu we toch in NY zijn, is een bezoek aan de Apple-store natuurlijk niet af te slaan.  In de Apple-store kwamen we in gesprek over het onderscheidend vermogen van Apple. De ‘waarden’ die het product Apple heeft c.q. worden toegedicht en met welke ‘waarden’ medewerkers bij Apple werken. Vervolgens vroegen we ons af hoe je een dergelijk onderscheidend vermogen in de gezondheidszorg kunt bereiken.

Al snel kwamen we op het Planetree concept en de private klinieken. Beide richten zich volledig op de patiënt. Organiseren het proces ten dienste van de patiënt en medewerkers voelen, denken en handelen vanuit persoonlijke drijfveren die passen bij het concept/product. Hij vertelde dat ze binnen zijn instelling voor zijn specialisme een aanzet deden om de zorg ten dienste van de patiënt in te richten. Er lag een duidelijke noodzaak, het was niet meer vanzelfsprekend dat patiënten bij hen aanklopten. Een andere zorginstelling in de buurt roerde zich en er lag een dreiging van een private kliniek die zich in dezelfde plaats ging vestigen. Werk aan de winkel! Niet wachten tot de dreigingen een feit zijn, maar pro-actief handelen. Met weinig tijd en middelen heeft het team nagedacht over hoe zij met eenvoudige ingrepen meer service kunnen bieden. Laag hangend fruit dus. Het generen van ideeën gebeurde vanuit de eigen ‘waarden’ en drijfveren van betrokkenen. Ze waren zelf verbaasd over hoeveel ideeën zo eenvoudig te plukken waren. Hij noemde er een aantal:

Een inloopspreekuur georganiseerd, met groot succes, mensen moesten soms wel lang wachten voor ze aan de beurt waren. Maar dat vond men niet erg, het was een eigen keuze. Vooraf had men ook de keuze gekregen voor een vaste afspraak die in tijd wat verder weg lag, en de wachttijd in de wachtkamer maar 10 min. was.
Tijdens het inloopspreekuur liep de arts zelf regelmatig de wachtkamer in om informatie te geven hoe lang men nog moest wachten. Deze informatie en het feit dat de arts dat zelf deed, werden erg gewaardeerd. Deze actie kostte de specialist nog geen 30 sec. en kweekte dus heel veel goodwill.  Ook de poli-medewerkers zorgden ervoor dat zij de mensen vriendelijk te woord stonden. Welkom heetten en uitleg gaven hoe het poli-bezoek in zijn werk ging. Koffie, thee en water was vrij voorhanden. Tevens zorgde de poli-medewerkers voor een verzorgde en opgeruimde wachtruimte waar actuele tijdschriften voor handen waren. Vervolgens hadden de specialisten met de poli-medewerkers afgesproken, dat de poli-medewerkers patiënten opvingen die een slecht nieuws gesprek hadden gehad. De patiënten waardeerden deze opzet en de poli-medewerkers vinden dat zij zo nog meer toegevoegde waarde hebben.

Als je dit zo leest lijkt het allemaal niets bijzonder. Maar juist hierin schuilt dus de kracht! Meer op zoek naar laag hangend fruit, succes verzekerd!!

Geen reacties » | Permanente link