Te vaak ben ik in de praktijk van de zorg tegen gebeurtenissen aangelopen waarvan je achteraf moet constateren ‘ hoe heeft dit toch kunnen gebeuren’.  Stel je zelf de vraag hoe vaak het je overkomt dat het in de uitvoering van de zorg niet loopt zoals je had verwacht.  Dat je tegen gebeurtenissen aanloopt waarvan je achteraf kunt zeggen ‘ als ik dat geweten had dan………..’. Het voorval van de overleden baby’s in het academisch ziekenhuis in Mainz drukt ons weer eens op de feiten.

Natuurlijk zijn er verzachtende omstandigheden. In de waan van alle activiteiten staan we vaak onvoldoende stil bij wat er allemaal kan misgaan. Het vanzelfsprekend vertrouwen dat het goed zal gaan, is groot. Dat iets fout kan gaan is niet onze eerste gedachte. Op zich is dat natuurlijk ook weer niet zo vreemd. In de dagelijkse handelingen en uitvoering van processen treedt een gewenning en vanzelfsprekendheid op in de uitvoering dat de risico’s die de uitvoering met zich meebrengen, niet meer gezien worden. Het fenomeen van ziende blind zijn is, denk ik, niemand vreemd. Het niet zichtbaar zijn van de risico’s neemt daarbij nog eens toe wanneer deze buiten het (kennis)domein van de professional liggen.  We weten inmiddels dat juist op deze grensvlakken het aantal risico’s toenemen.

Het vooraf analyseren en beheersen van risico’s binnen zorgprocessen met de verschillende disciplines lijkt een logische stap. Maar het vraagt nog wel de nodige interventies. Interventies vanuit de beroepsgroepen zelf, zoals bewustwording, kennis over risicoanalyse, het leren beheersen van de risicoanalyses, als het gezamenlijk met verschillende disciplines om de tafel zitten. Tegelijkertijd vraagt het van het management juist ondersteunende activiteiten, geduld, verleiding, doorzettingsvermogen om mogelijke obstakels in de uitvoering van de risicoanalyses weg te nemen. Inmiddels zijn er verschillende risicoanalyse systemen binnen de zorg in omloop. Welk model er gehanteerd wordt vind ik zelf minder relevant. Belangrijker is dat het gebeurt!  Zowel vanuit het perspectief van patiëntenveiligheid als bedrijfsvoering (kwaliteit en herstelkosten) is er zowel voor professionals als het ziekenhuis en natuurlijk de patiënt nog veel te winnen,  TO DO NO HARM.

Maar laat ik hier niet al te lang bij stil staan. De onderzochte ziekenhuizen zijn goed op weg laat IGZ weten, het lage fruit van het VMS wordt geplukt (het veilig incidenten melden en de tien hoog risicothema’s). De complexere onderdelen zoals bv de prospectieve risicoanalyse dienen nu voortvarend te worden opgepakt. Eenvoudiger gezegd dan gedaan. Het zal van bestuur, management en medische staf leiderschap vragen om voor te gaan in het implementatieproces.De uitdaging van organisaties, afdelingen, maatschappen moet zijn om het analyseproces op een natuurlijke wijze onderdeel te laten worden van de zorg/het bedrijfsvoering proces. Beleg daarom dit soort activiteiten bij het lijnmanagement en specialisten. Laat de stafafdelingen daar faciliterend in zijn, maak deze niet verantwoordelijk.

Het is toch eigenlijk verwonderlijk dat bv een verpleegafdeling niet met enige regelmaat laat zien wat de resultaten zijn van het zorgproces zoals bv ligduur, aantal (lijn)infecties, pijnscores, incidenten etc. Specialisten en verpleegkundigen mogen wat mij betreft meer geïnteresseerd zijn in de risico’s en resultaten. Gebruik het als hulpmiddel om de zorg beter te krijgen en bespreek het in werkoverleggen. Echter daarbij is er een grote MAAR! Het is niet alleen maar meten, het blijft ook het gezond verstand gebruiken en kwalitatieve parameters meenemen in de vergelijkingen. Zowaar geen eenvoudige materie. Je loopt snel de kans terecht te komen in cijferlijstjes. Cijferlijstjes die de suggestie kunnen wekken dat je in control bent, schijnzekerheden worden zo snel gecreëerd. Dus werkwijzen analyseren op risico’s en resultaten meten is goed, zolang je maar blijft nadenken en wegblijft van “het lijstjes afvinken”.

Met dit gevoel voor realiteit weten we dat ieder zo zijn eigen kijk op zijn omgeving heeft. De werkelijkheden die we met elkaar creëren worden door iedereen anders waargenomen. Gelukkig is dat zo. Ik zou er niet aan moeten denken dat we allemaal op dezelfde wijze waarnemen en denkbeelden ontwikkelen. Buiten dat dit een uitermate saaie wereld zal worden, ontbreekt elke vorm van vrij denken en ontwikkeling van creativiteit.

Waar gedoe over ontstaat is als we de werkelijkheden als de waarheid, als enige oplossing gaan zien. In ons boekje proberen we daarvan weg te blijven. We beschrijven aan aantal situaties, doen voorzetten en houden een pleidooi voor een gespreksagenda.

In de marketing/reclamewereld zouden ze het boekje meer een “teaser” noemen. Iets wat nieuwsgierig maakt, verleidt, plagerig uitdaagt.  Dat is wat we met het boekje beogen, het is een aanzet voor verdere discussie. Een aantal verhalen hebben voor de lezer iets van ‘ja en dan…………, hoe nu verder’. Nu dat is juist de bedoeling, we wilden er voor waken kant en klare oplossingen/modellen neer te leggen, voor zover dat überhaupt mogelijk is. Modellen zijn er al genoeg en hebben een hoog illusiegehalte als je vergeet de realiteit in acht te nemen.

Geen boekje gehad en interesse, kijk op de website van C3.

En dan is er ook nog zoiets als een ‘vermeende kloof’ tussen bestuurders/managers en professionals. Om in voetbaljargon te blijven, een verwijdering tussen trainer en spelers? Een kloof in de zin van verschillende visies, doelstellingen en wijze van omgaan met elkaar. Door het te benoemen roept al de nodige discussie op. Sommige roepen dat deze kloof niet bestaat, anderen scanderen dat deze er altijd zal zijn en niet te overbruggen valt. Hoe hiermee om te gaan?

Binnen C3 hebben we ons over dit vraagstuk gebogen. Vele onderlinge discussies verder, interviews met bestuurders en professionals hebben ons ertoe gebracht een handzaam boekje te maken. Een boekje waarin we onze zienswijzen naar voren brengen.  Zienswijzen kunnen natuurlijk interessant zijn maar het moet wel ergens toe leiden. Het heeft ons ertoe gebracht een gezamenlijk agenda voor bestuurders/managers en professionals op te stellen. Een agenda waarbij beiden zorg dragen voor het creëren van vertrouwen, verbinding met elkaar aangaan om vervolgens aan de hand van de agendapunten het goede gesprek met elkaar te voeren. Het boekje is een voorzet, aan bestuurders en professionals om hem in te koppen.

Ik had naar deze voorstelling uit gekeken. Ik ken Plezant en weet dat zij indringende theatervoorstellingen over de zorg kunnen neerzetten. Hun eerste muziektheatervoorstelling voor de zorg “Zullen we dansen” (hoe laat je als zorgverlener daadwerkelijk betrokkenheid zien) heb ik  zo’n vier jaar geleden als try out in een ziekenhuis mogen introduceren. Was dus benieuwd hoe zij nu dit thema over de bühne zouden brengen.

In de theatervoorstelling werd op confronterende wijze de dilemma’s rond patiëntveiligheid naar voren gebracht. Dilemma’s in het omgaan met incidenten, onderlinge communicatie tussen professionals, verantwoordelijkheid durven nemen, kwetsbaar durven op stellen en de durf toe te geven dat er fouten gemaakt worden. De dilemma’s werden aangedragen door een specialist die zich voor een tuchtcommissie moest verantwoorden. Wachtend op de hoorzitting bezint de specialist zich op hoe hij zich zal verantwoorden. Helder werd hoe de relaties waren met verpleegkundigen, collegae artsen, ziekenhuisdirectie en nabestaande(n) van de overleden patiënt. Waarom had hij gehandeld zo als hij had gehandeld. Hij had zich toch volledig ingezet voor de patiënt! Wat viel hem eigenlijk te verwijten, was hij niet gewoon slachtoffer van de situatie?

Duidelijk werd dat de ziekenhuiscultuur waar verpleegkundigen, specialisten, andere zorgverleners en management in functioneren geen waarborg is voor een patiëntveilige omgeving. Meerdere malen werd in de voorstelling op subtiele wijze deze constatering duidelijk en daarmee de vinger op de zere plek gelegd. Staat daarmee de ziekenhuiscultuur een patiëntveilige omgeving in de weg? Ja en nee. Nee, aan de zorgzaamheid en inzet van de sector zal het niet liggen, maar tegelijkertijd kun je je afvragen of dit niet juist een belemmering vormt. Ja, aan de geslotenheid en het ontbreken van durf je als zorgverlener kwetsbaar op te stellen wel. Het is denk ik een misvatting te denken dat de zorg onfeilbaar is. Is het niet zo dat juist door te erkennen dat er fouten gemaakt worden er openheid ontstaat, inzet en lering wordt getrokken en er vervolgens alles aan te doen om herhaling te voorkomen?

De voorstelling riep bij mij een aantal vragen op in relatie tot patiëntenveiligheid en ziekenhuiscultuur. Vragen als waar staat de ziekenhuiscultuur nu werkelijk voor,  wat zijn dan de feitelijke belemmeringen, wat moet zeker behouden worden, welk ander gedrag is er nodig, wat verandert er dan en waar wordt afscheid van genomen. Zomaar een aantal vragen die wellicht helpen dichter bij de essentie komen en behulpzaam kunnen zijn om als zorgverleners met elkaar het gesprek aan te gaan.

De kracht van deze theatervoorstelling is, dat hij uitnodigt en een podium biedt aan de zorgverleners om met elkaar het gesprek te voeren. Een gesprek waar openheid voorop staat en dat bijdraagt om te laten zien dat bewustwording omgezet wordt in ander gedrag, omgang en verhoudingen. Pas dan kan duidelijk worden of er een ziekenhuiscultuur ontstaat die bijdraagt om het aantal incidenten zo beperkt mogelijk te houden.

Vertrouwen, de intenties voorbij, to do no harm,  zoals een titel van een Amerikaans boek over patiëntenveiligheid mooi weer geeft. Het verschil tussen dag en nacht.

Het is met enige regelmaat dat ik bestuurders, managers en professionals hoor klagen over de overlegcultuur. Ze zien er tegenop om erheen te gaan of deze overleggen voor te zitten. Het overleggen wordt als een noodzakelijk kwaad ervaren. Paradoxale echter is dat voor menig bestuurder en manager het onderwerp geen prioriteit heeft om iets aan deze ergernis te doen. Er liggen belangrijkere dossiers om je druk over te maken. Uit eigen ervaring kan ik daar over meepraten. Je hebt wel wat beters te doen dan je hier druk over te maken, je neemt het maar voor lief. Maar toen ik las hoeveel tijd wij verliezen met deze ergernissen, onnodig geneuzel en ga zo maar door werd ik toch op andere gedachten gebracht. Eens kijken of ik u daarin mee kan nemen om daarmee inzicht te geven er wel iets mee te gaan doen.

Laten we even terug gaan naar het tijdverlies van niet effectief overleggen. Onderzoek binnen organisaties heeft aangetoond dat ongeveer 10% van de tijd verloren gaat aan onnodige of niet effectieve vergaderingen. Hebt u bij uzelf weleens nagegaan hoeveel vergaderingen u bezoekt die niet effectief zijn of waarvan de noodzaak onduidelijk is? Hebt u weleens geopperd het overleg te stoppen of op een andere wijze te houden?

Hoeveel professionals gaan al gruwelen bij het woord overleg of vergadering. Zij vinden vaak dat ze hun tijd beter kunnen besteden aan behandel-/zorgactiviteiten. Geef ze ongelijk. Hoeveel onnodige ergernissen en tijdverlies gaan hierin niet zitten. Maar ook buiten het overleg tussen management en professionals, menig maatschap- of vakgroepoverleg kan eens in de spiegel kijken en een noem het maar een ‘overlegrenovatie’ gebruiken.

Wat is het toch dat een dergelijk fenomeen in organisaties rond waard? Ontbreekt het aan het herkennen en/of onderkennen? Als het al wordt onderkend, ontbreekt het dan aan de wil en kracht er iets aan te doen. Een soort gemeenschappelijk futloos gevoel, zeg maar een lamlendigheid van een organisatie. Want dat mag je toch gerust stellen als je tussen de 5% en de 10% van de tijd beter kunt besteden en deze tijd gewoon laat liggen. Hoeveel betere en leukere zaken zou u in die tijd kunnen doen. Zaken die bijvoorbeeld bijdragen aan het plezier houden in het werk, innovaties oppakken die maar niet van de grond komen of eindelijk eens gewoon met de benen op tafel in gesprek gaan met collegae of toch nog even dat praatje maken met die patiënt. Allemaal zaken die motiverend en stimulerend zijn.

Hoe kan dit lamlendigheidsfenomeen worden aangepakt. Laat ik u uitnodigen om met ons in gesprek te gaan. Op 17 februari 2010 organiseren mijn collega Marjolein Fermie en ik een workshop over “Hoe renoveer ik de overlegcultuur”. Met praktijkvoorbeelden, informatie en advies willen wij managers en professionals helpen dit fenomeen de kop in te drukken. Voelt u zich uitgedaagd, stuur ons vast een mailbericht via info@c3am.nl  en noteer de datum vast in uw agenda.  Wij informeren u dan tijdig over waar en hoe van de workshop.

Het management dat proclameerde dat een bedrijf niet zonder controle mechanismen kan werken, dat dit nu eenmaal bureaucratie met zich meebrengt en dat de professional er maar aan moet wennen dat controle van de activiteiten de meest gewone zaak van de wereld is.  Dat het management zijn eigen werkelijkheid over prestaties en resultaten creëert en deze vervolgens neerlegt bij de professionals. Vervolgens wordt van de professionals verwacht dat zij deze werkelijkheid ook gaan realiseren. Het komt u vast bekend voor.

Daar in tegen brachten professionals in dat zij dagelijks beslissingen nemen, in het belang van de patiënt werd er nog fijntjes aan toegevoegd, die direct en indirect van invloed zijn op de bedrijfsresultaten. Maar, het lijkt of het management dat niet inziet. Beslissingen die versterkende gevolgen kunnen hebben en soms onbewust worden genomen en vaak passend in de patronen waarin professionals werken.

Het is vanuit ieders standpunt begrijpelijk dat deze werelden bestaan. In die zin fascineert het me hoe tot de juiste aanpak te komen om deze werelden met elkaar het goede gesprek te laten houden. Het goede gesprek over hoe het management de professionals bedrijfsmatig kunnen faciliteren/ondersteunen in hun zorgverlenende processen. Want goed beschouwd is het voor mij weer onbegrijpelijke dat deze werelden elkaar zo in stand houden. Waarom zo krampachtig vast houden aan de eigen denkbeelden en waarheden, terwijl oplossingen zo dichtbij liggen. Daarover meer in mijn volgende blog.

Goed in New York dus, een tussenstop om een aantal zorginstellingen te bezoeken voordat ik naar het Planetree congres (www.plantree.nl)  in Chicago afreis. Ik was  hier met een groep van verschillende zorgverleners uit verschillende zorginstellingen (in mijn volgende blog hierover meer). Met een van de deelnemers (arts) deelde ik de passie voor Apple apparatuur en nu we toch in NY zijn, is een bezoek aan de Apple-store natuurlijk niet af te slaan.  In de Apple-store kwamen we in gesprek over het onderscheidend vermogen van Apple. De ‘waarden’ die het product Apple heeft c.q. worden toegedicht en met welke ‘waarden’ medewerkers bij Apple werken. Vervolgens vroegen we ons af hoe je een dergelijk onderscheidend vermogen in de gezondheidszorg kunt bereiken.

Al snel kwamen we op het Planetree concept en de private klinieken. Beide richten zich volledig op de patiënt. Organiseren het proces ten dienste van de patiënt en medewerkers voelen, denken en handelen vanuit persoonlijke drijfveren die passen bij het concept/product. Hij vertelde dat ze binnen zijn instelling voor zijn specialisme een aanzet deden om de zorg ten dienste van de patiënt in te richten. Er lag een duidelijke noodzaak, het was niet meer vanzelfsprekend dat patiënten bij hen aanklopten. Een andere zorginstelling in de buurt roerde zich en er lag een dreiging van een private kliniek die zich in dezelfde plaats ging vestigen. Werk aan de winkel! Niet wachten tot de dreigingen een feit zijn, maar pro-actief handelen. Met weinig tijd en middelen heeft het team nagedacht over hoe zij met eenvoudige ingrepen meer service kunnen bieden. Laag hangend fruit dus. Het generen van ideeën gebeurde vanuit de eigen ‘waarden’ en drijfveren van betrokkenen. Ze waren zelf verbaasd over hoeveel ideeën zo eenvoudig te plukken waren. Hij noemde er een aantal:

Een inloopspreekuur georganiseerd, met groot succes, mensen moesten soms wel lang wachten voor ze aan de beurt waren. Maar dat vond men niet erg, het was een eigen keuze. Vooraf had men ook de keuze gekregen voor een vaste afspraak die in tijd wat verder weg lag, en de wachttijd in de wachtkamer maar 10 min. was.
Tijdens het inloopspreekuur liep de arts zelf regelmatig de wachtkamer in om informatie te geven hoe lang men nog moest wachten. Deze informatie en het feit dat de arts dat zelf deed, werden erg gewaardeerd. Deze actie kostte de specialist nog geen 30 sec. en kweekte dus heel veel goodwill.  Ook de poli-medewerkers zorgden ervoor dat zij de mensen vriendelijk te woord stonden. Welkom heetten en uitleg gaven hoe het poli-bezoek in zijn werk ging. Koffie, thee en water was vrij voorhanden. Tevens zorgde de poli-medewerkers voor een verzorgde en opgeruimde wachtruimte waar actuele tijdschriften voor handen waren. Vervolgens hadden de specialisten met de poli-medewerkers afgesproken, dat de poli-medewerkers patiënten opvingen die een slecht nieuws gesprek hadden gehad. De patiënten waardeerden deze opzet en de poli-medewerkers vinden dat zij zo nog meer toegevoegde waarde hebben.

Als je dit zo leest lijkt het allemaal niets bijzonder. Maar juist hierin schuilt dus de kracht! Meer op zoek naar laag hangend fruit, succes verzekerd!!

Misschien kan zo’n campagne ook eens ingezet worden voor managers en professionals in de zorg. Waarom? Regelmatig merk ik dat in overleg situaties of workshops, vergaderingen, discussiegroepen managers en professionals elkaar zo dwars kunnen zitten. Elkaar niet verstaan, het spel niet laten spelen en langs de zijlijn allerlei niet ter zake opmerkingen maken die weinig met het thema/onderwerp te maken hebben. Men probeert elkaar communicatief te overtreffen, te bestoken met woorden salvo’s uit hun schuttersputjes of langdradige argumentaties. Men luistert slecht naar elkaar, laat elkaar niet uitspreken en dat toont tegelijkertijd dat men weinig respect heeft voor de spreker.

Daarom een pleidooi voor een SIRE campagne voor managers en professionals in de zorg, waarin de Indiaanse praatstok wordt geïntroduceerd. De Indiaanse praatstok????……ja de Indiaanse praatstok. Een al eeuwen oude en bewezen overlegtechniek van de Indianen. Het idee is even simpel als geniaal. In een overlegsituatie of dat nu een vergadering is, discussiebijeenkomst of een workshop, is er altijd een eerste spreker. Deze hanteert als eerste de praatstok. Iemand die de praatstok in handen heeft mag het woord voeren. De andere aanwezigen mogen niet praten, maar luisteren….. actief en met respect naar de spreker. Als iemand anders wat wil zeggen mag hij vragen om de stok. Het ontvangen van de praatstok gebeurt onder één voorwaarde. Hij of zij moet eerst samenvatten wat degene die het woord voerde heeft gezegd. Als deze persoon vindt dat hij/zij goed is samengevat mag deze de praatstok overdragen. Enzovoort. Dus de voorwaarde om wat te mogen zeggen is eerst actief luisteren en goed samenvatten. Zo ontstaan overlegsituaties waarin actief wordt geluisterd zonder dat dit hoeft te betekenen dat men het met elkaar eens is. Maar, men laat zien dat men respect heeft voor de spreker. De kans elkaar beter te verstaan en te begrijpen vergroot de kans aanzienlijk om elkaar in overlegsituaties te vinden, gezamenlijk afspraken te maken en/of gezamenlijk succes te creëren. Daarom een pleidooi, gebruik de Indiaanse praatstok, ik kan u verzekeren, succes gegarandeerd.

P.S. de praatstok kan van alles zijn, een pen, een kopje, een boek, etc. Symbolisch is een houtenstok het mooiste en een echte Indiaanse praatstok helemaal.