Deze maand heeft de inspectie voor de volksgezondheid (IGZ) verslag gedaan van haar bevindingen over de voortgang van de implementatie van het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) in ziekenhuizen. Een positief nieuwsrapport met natuurlijk een aantal kritische kanttekeningen van IGZ. Duidelijk wordt dat de ziekenhuizen nog niet klaar zijn en nog een behoorlijk aantal slagen moeten maken. Maar men is goed op de weg en dat had wat mij betreft wel als goed nieuws in de kranten gemogen. Goed nieuws voor patiënten en een stimulans voor alle werkers in de ziekenhuizen. Helaas heb ik het nieuws in geen enkele krant kunnen vinden. Het zou de media gesierd hebben als ze dit nieuws ook eens zouden brengen, positief nieuws over de ziekenhuizen in plaats van de nadruk leggen op incidenten.

Maar laat ik hier niet al te lang bij stil staan. De onderzochte ziekenhuizen zijn goed op weg laat IGZ weten, het lage fruit van het VMS wordt geplukt (het veilig incidenten melden en de tien hoog risicothema’s). De complexere onderdelen zoals bv de prospectieve risicoanalyse dienen nu voortvarend te worden opgepakt. Eenvoudiger gezegd dan gedaan. Het zal van bestuur, management en medische staf leiderschap vragen om voor te gaan in het implementatieproces.De uitdaging van organisaties, afdelingen, maatschappen moet zijn om het analyseproces op een natuurlijke wijze onderdeel te laten worden van de zorg/het bedrijfsvoering proces. Beleg daarom dit soort activiteiten bij het lijnmanagement en specialisten. Laat de stafafdelingen daar faciliterend in zijn, maak deze niet verantwoordelijk.

Het is toch eigenlijk verwonderlijk dat bv een verpleegafdeling niet met enige regelmaat laat zien wat de resultaten zijn van het zorgproces zoals bv ligduur, aantal (lijn)infecties, pijnscores, incidenten etc. Specialisten en verpleegkundigen mogen wat mij betreft meer geïnteresseerd zijn in de risico’s en resultaten. Gebruik het als hulpmiddel om de zorg beter te krijgen en bespreek het in werkoverleggen. Echter daarbij is er een grote MAAR! Het is niet alleen maar meten, het blijft ook het gezond verstand gebruiken en kwalitatieve parameters meenemen in de vergelijkingen. Zowaar geen eenvoudige materie. Je loopt snel de kans terecht te komen in cijferlijstjes. Cijferlijstjes die de suggestie kunnen wekken dat je in control bent, schijnzekerheden worden zo snel gecreëerd. Dus werkwijzen analyseren op risico’s en resultaten meten is goed, zolang je maar blijft nadenken en wegblijft van “het lijstjes afvinken”.

Geen reacties » | Permanente link

Op ons net uitgebrachte boekje krijgen we veel lovende reacties. Velen herkennen zich in de beschreven thematiek over de kloof tussen bestuur/management en professional. Het doet natuurlijk goed als je dit terug hoort. Tegelijkertijd weet je ook dat er geluiden zijn die zich niet in het thema herkennen.  En, dat is maar goed ook. Stel je voor dat wij in het boekje de wijsheid in pacht zouden hebben. Enige bescheidenheid en gevoel voor realiteit is toch wel op zijn plaats.

Met dit gevoel voor realiteit weten we dat ieder zo zijn eigen kijk op zijn omgeving heeft. De werkelijkheden die we met elkaar creëren worden door iedereen anders waargenomen. Gelukkig is dat zo. Ik zou er niet aan moeten denken dat we allemaal op dezelfde wijze waarnemen en denkbeelden ontwikkelen. Buiten dat dit een uitermate saaie wereld zal worden, ontbreekt elke vorm van vrij denken en ontwikkeling van creativiteit.

Waar gedoe over ontstaat is als we de werkelijkheden als de waarheid, als enige oplossing gaan zien. In ons boekje proberen we daarvan weg te blijven. We beschrijven aan aantal situaties, doen voorzetten en houden een pleidooi voor een gespreksagenda.

In de marketing/reclamewereld zouden ze het boekje meer een “teaser” noemen. Iets wat nieuwsgierig maakt, verleidt, plagerig uitdaagt.  Dat is wat we met het boekje beogen, het is een aanzet voor verdere discussie. Een aantal verhalen hebben voor de lezer iets van ‘ja en dan…………, hoe nu verder’. Nu dat is juist de bedoeling, we wilden er voor waken kant en klare oplossingen/modellen neer te leggen, voor zover dat überhaupt mogelijk is. Modellen zijn er al genoeg en hebben een hoog illusiegehalte als je vergeet de realiteit in acht te nemen.

Geen boekje gehad en interesse, kijk op de website van C3.

Geen reacties » | Permanente link

Ondanks de verkiezingskoorts die er heerst begint ons land zich steeds meer op te maken voor het aanstaande wereldkampioenschap voetbal. Ik moet zeggen dat ik ernaar uitkijk en me al verheug op de aanstaande wedstrijden. Maar hoe anders is het op dit moment op het zorgveld om maar eens een flinke kwinkslag te maken. Het zorgveld waarin bestuurders en professionals optreden wordt steeds moeilijker bespeelbaar. Dwingende overheidspartijen, verzekeraars en patiënten maken het voor beiden moeilijker het eigen spel te spelen en de juiste voorzetten aan elkaar te geven. De maatschappij kijkt steeds meer over de schouders van bestuurders en professionals mee en de druk om zaken (het spel) inzichtelijk te maken en snel resultaten te laten zien neemt toe. De witte zakdoekjes worden regelmatig hoog gehouden, men is niet tevreden hoe het zorgspel gespeeld wordt.

En dan is er ook nog zoiets als een ‘vermeende kloof’ tussen bestuurders/managers en professionals. Om in voetbaljargon te blijven, een verwijdering tussen trainer en spelers? Een kloof in de zin van verschillende visies, doelstellingen en wijze van omgaan met elkaar. Door het te benoemen roept al de nodige discussie op. Sommige roepen dat deze kloof niet bestaat, anderen scanderen dat deze er altijd zal zijn en niet te overbruggen valt. Hoe hiermee om te gaan?

Binnen C3 hebben we ons over dit vraagstuk gebogen. Vele onderlinge discussies verder, interviews met bestuurders en professionals hebben ons ertoe gebracht een handzaam boekje te maken. Een boekje waarin we onze zienswijzen naar voren brengen.  Zienswijzen kunnen natuurlijk interessant zijn maar het moet wel ergens toe leiden. Het heeft ons ertoe gebracht een gezamenlijk agenda voor bestuurders/managers en professionals op te stellen. Een agenda waarbij beiden zorg dragen voor het creëren van vertrouwen, verbinding met elkaar aangaan om vervolgens aan de hand van de agendapunten het goede gesprek met elkaar te voeren. Het boekje is een voorzet, aan bestuurders en professionals om hem in te koppen.

Geen reacties » | Permanente link

Op mijn twitteraccount (tkcare) had ik al geroepen dat de theatergroep Plezant weer eens een zeer fraaie muziektheaterproductie heeft gespeeld afgelopen week. Deze theatergroep heeft al verschillende zeer tot de verbeelding sprekende voorstellingen voor de zorg gespeeld over thema’s als bejegening (Zullen we dansen) en patiëntenveiligheid. Het onderwerp van afgelopen week was Leiderschap in de zorg.

Dit stuk liet de vertwijfeling en angst zien van een leidinggevende, zowel in haar functie als manager als haar eigen persoonlijke leiderschap. De vertwijfeling “hoe” om te gaan met de waan van de dag, nieuwe initiatieven van het bestuur, de kloof tussen specialisten en verpleegkundigen, persoonlijke twijfels en collegae die het debat uit de weg gaan. De angst om de eigen opinie naar voren te brengen of door te vragen naar bedoelingen, achterliggende visie of gewoon te opperen om ook de inbreng van de medewerkers te vragen. Duidelijk werd dat men elkaar gevangen hield in een systeem van goede intenties. Voor de collegae managers was het allemaal “helder” maar de pocket veto’s (ja zeggen, nee doen) vlogen door de lucht.

Maar het ging ook over hoe hieraan te ontsnappen, tot inzicht te komen, over moed om uiteindelijk zaken aan de orde te stellen en bespreekbaar te maken met collegae. Hoe laat je zien dat je met collegae het gesprek wil aangaan over je twijfels of dat je durft te laten zien dat je niet weet  ‘hoe’ je een nieuw initiatief moet aanpakken, dat je hulp durft te vragen. Natuurlijk werden de voorbeelden wat uitvergroot maar des te indringender werden ze door het publiek opgepakt. De teksten van de liedjes waren haarscherp en tegelijk subtiel. Voor velen waren tal van situaties herkenbaar en spraken sterk tot de verbeelding.  Duidelijk werd dat managers eerst zichzelf moeten kunnen leiden en vervolgens hun leiderschap moeten managen. Geen manager zonder leiderschap, geen leiderschap zonder management.

Een prachtig muziektheater stuk welke als start en leidraad kan dienen binnen je organisatie als je aan de slag wil met een management development programma. Maar eveneens doeltreffend in te zetten als je als organisatie voor een groot verandertraject staat en er het nodige gevraagd gaat worden van het zittende management.

1 Reactie » | Permanente link

Het is weer gedoe rond de honoraria van de specialisten. Als je de mediaberichten weer leest ontkom ik niet aan de gedachte ‘ het is de specialisten weer gelukt om zich in de verdediging te laten drukken en door het grote publiek als graaiers te worden weggezet’.  Jammer en onnodig. Het nodigt velen weer uit tot bashing van specialisten. Aan dit laatste heb ik een broertje dood, maar de specialisten geven er zelf wel weer gelegenheid voor. Hoe kan het toch dat de specialisten dit weer hebben laten gebeuren?

Iedereen met een beetje kennis van de zorg en de financiering had toch al lang zien aankomen dat er iets stond te gebeuren t.a.v. de honoraria van de specialisten. Dus mag toch aannemen….ook de specialisten zelf?  Zij hadden als eerste in de gaten moeten hebben dat met het huidige beloningssysteem zij er fors op vooruit gaan. Eveneens maakt men zich ook nog druk over hoe de minister dat dan doet. Daar kun je natuurlijk van alles over vinden maar de vraag is of het hier nu werkelijk om draait.  Hans Hoek schreef hier een mooie blog over vanuit het governance perspectief.

Nu staan de specialisten met 2-0 achter en worden zij in een systeem gedrukt waar niemand echt gelukkig van wordt. Nou ja, de minister dan, want die heeft het beloningssysteem van z’n bordje geschoven en zie het daar maar weer eens op terug te krijgen. Waarom niet een pro actieve houding aangenomen en als eerste het initiatief genomen om daar het gesprek/onderhandeling met de minister over aan te gaan. Kom met voorstellen waar de minister op moet reageren! Vanuit onderhandelingstactiek een mooie openingszet en deze zou zomaar door het grote publiek als een goed gebaar kunnen worden gezien. Het zou de specialisten zeker gesierd hebben!  Als ondernemers, wat specialisten toch prediken te zijn, mag je toch aannemen dat zij anticiperen op hun veranderende omgeving en voorwaarden.  Even aangenomen dat specialisten ondernemers zijn, wat ik overigens betwijfel,  handel dan overeenkomstig en speel tijdig in op de dynamiek van je omgeving.

Wat er nu weer gebeurt herken ik van eerdere strubbelingen over specialisten honorarium, uurtarief, etc. Het doet mij sterk denken aan de bekende zinsnede ‘ als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg”. Het heeft er alles van weg dat steeds hetzelfde patroon wordt gevolgd. Het is zo voorspelbaar. Tijd dus voor verandering. Ik zou zeggen specialisten, laat u helpen, zorg dat het initiatief weer bij u terechtkomt, wees nederig, verander het positiespel. Is goed voor u, uw imago en het imago van de zorg.

Geen reacties » | Permanente link

Wat heeft de zorg met bierviltjes van doen? Ik zou zeggen totaal niets totdat je een keer op een terras met een oud collega ziekenhuisdirecteur een biertje gaat drinken. We hadden een geanimeerd maar stevig gesprek over al de bezuinigingvoorstellen voor de zorg en stelseldiscussie die in de media de revue passeren. Wat ons in al die voorstellen opviel is dat er veel van de ideeën voortborduren op de bestaande conventies. Daar is op zich natuurlijk niets mis mee. De bestaande conventies hebben al jaren garant gestaan voor goede zorg in Nederland. Maar langzamerhand beginnen daar nu wat scheurtjes in te komen en moeten we ons zeker gaan afvragen of we door kunnen blijven gaan op de ingeslagen weg.

Bij gebrek aan papier hebben we op de achterkant van een paar bierviltjes een poging gedaan een nieuw zorglandschap te schetsen. Steekwoorden van vernieuwingen en wat verbindingslijnen naar resultaten brachten ons op gang, maar het was nog best lastig. Want, als je goed beschouwd om je heen kijkt in zorg, verlopen de zo geheten vernieuwingen binnen de zorg maar mondjes maat. Ok,  er zijn instellingen die werkelijk vernieuwend zijn en goed presteren maar heeft dit nu geleid tot grootschalige substantiële verbeteringen en heeft dit geleid tot meer vertrouwen.

We spraken over de noodzaak van een paradigma shift, vernieuwende concepten tot ontwikkeling brengen.  Maar met het energiek noemen van al deze voorbeelden dreigden we als snel vast te lopen in wat we later ‘het drijfzand zorg’ noemden. Zover lieten we het niet komen, je moet tijdig keuzes maken en starten. We maakte een keuze en concentreerden ons op oplossingen die het kostenniveau substantieel kunnen verlagen.  We stelden de vraag “hoe kan het dat in de huidige 24uurs economie en de marktwerking in de zorg, het nog steeds zo is dat een aantal belangrijke onderdelen van het ziekenhuis kantoortijden kent?”  Laten deze belangrijke onderdelen nu de meest kapitaalintensieve onderdelen zijn die ineffectief en daarmee niet efficiënt worden ingezet.  Zo worden de operatie-, radiologie- en eerste hulp afdelingen bij lange na niet volledig benut. We lieten onze gedachten even in de vrije loop en stelden ons voor dat de onderdelen OK en radiologie i.p.v. 8 uur nu 16 uur inzet worden en 7 dgn in de week.  Dus geen sluiting van het reguliere OK programma om drie of vier uur ‘s middags maar de operatiekamers benutten tot bv. tien uur ‘s avonds en door opereren in het weekend.  Even op de achterkant van een bierviltje, zomaar een verdubbeling van de benuttingcapaciteit en macro economisch kapitaal intensieve besparingen.

Heeft niemand hier nu eerder aan gedacht? Is dit een nu een briljant idee? Allerminst, er zijn al velen die dergelijke suggesties gedaan hebben. Maar toch gebeurt het niet. Wat maakt nu dat deze zo voor de hand liggende optie niet wordt benut? Levert het toch niet op wat je op voorhand zou denken of zijn de consequenties zo groot dat de nadelen opwegen tegen de voordelen. In mijn volgende blog een opsomming voor- en nadelen  van wat we op de bierviltjes hadden geschreven.

Geen reacties » | Permanente link

Sommige situaties vragen erom dat er iemand opstaat om de leiding te nemen. Het kan dan  om jezelf gaan, binnen een groep mensen of binnen een organisatie. Zo zat ik een laatst in de trein te wachten tot deze zou vertrekken. Op zich was dit al uniek want ik ben niet zo’n openbaar vervoer reiziger. Maar goed, zat dus in de trein en alles wat er gebeurde de trein kwam niet in beweging. Ik werd onrustig want op de plaats van bestemming zaten twee mensen op mij te wachten voor een afspraak. Na enige tijd werd omgeroepen dat de trein niet zou vertrekken, er was een technisch mankement. Conducteurs liepen zenuwachtig heen en weer. Bij navraag aan de conducteur wist deze geen enkele indicatie te geven hoe lang het nog zou duren. Nu kon ik in principe twee dingen doen:

1. Afwachten en een grote kans lopen om te laat komen op de afspraak, maar ik had een uitvlucht doordat ik de NS de schuld kon geven
2. Of regie in eigen hand te nemen en een alternatief bedenken om toch  op tijd proberen te komen.

Dit laatste heb ik gedaan. Ik heb de trein verlaten en het is me gelukt om nog op tijd op de afspraak te komen. Het voelde prima dat het op deze wijze gelukt was. Maar ik bedacht me later dat het ook goed gevoeld zou hebben als het niet gelukt was om op tijd te komen. Eenvoudig weg omdat ik zelf verantwoordelijkheid had genomen, zelf de keuze had gemaakt en me niet afhankelijk had gemaakt van de omstandigheden. Altijd beter dan verantwoordelijkheid van je af te schuiven en slachtoffer te voelen van de situatie.

Verplaatst dit voorbeeld nu eens naar uw zorgorganisatie. Hoe vaak komt u in situaties terecht waar u niet op gerekend had of voor het blok werd gesteld. Hoe handelt u dan? Denkt u dan aan alternatieven om toch u doel te bereiken en gaat u de alternatieven ook uitvoeren, ook als u nietent zeker weet dat het zal lukken. Of berust u, “tenslotte kunt u er toch niets aan doen,het waren de omstandigheden”.  Juist dit laatste gedrag leidt tot veel frustraties in organisaties. Ga bij uzelf eens na hoe vaak u dit overkomt of hoe vaak u zich ergert als dit gebeurt of ziet gebeuren bij uw leidinggevenden of uw medewerkers. Vraag uzelf dan eens af wat u zou kunnen doen om de situatie meer naar uw hand te zetten of als u met dit gedrag geconfronteerd wordt stel de vraag aan de betreffende persoon: wat heb jij gedaan om te zorgen dat het wel lukt?

Of het nu om een medewerker, leidinggevende of een bestuurder gaat, slachtoffer voelen van een situatie geeft frustratie. Je geeft je eigen verantwoordelijkheid uit handen en je bent niet meer in regie, het zijn anderen die bepalen wat er gaat gebeuren. Neem regie, neem leiding, het werkt vele malen prettiger, stimulerender en geeft meer voldoening.

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen week veel in gesprek geweest over innovaties in de zorg. Van al die gesprekken viel mij op dat men niet echt te spreken was over het innovatiegehalte in de zorg. Vragen kwamen naar voren als wat verandert er nu wezenlijk in de zorg, zijn de veranderingen niet teveel gestoeld op onze oude denkwijzen en zijn de veranderingen die er plaats vinden wel toekomstbestendig?

Het was dan ook boeiend om te lezen dat er zogenaamde hidden hospitals zijn. Hoogleraar Healthcare Management Kees Ahaus van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) vermoedt dat analoog aan onderzoek in het bedrijfsleven, waar zgn. hidden factories zijn die 25% van de toegevoegde waarde verspillen, dit in ziekenhuizen niet heel anders zou zijn (zie opiniestuk RUG ).  De boodschap: hier ligt een aanzienlijk schat aan besparingspotentieel.

Het eerste wat er bij mij opkwam was ‘en nu nog de schatkaart zien te vinden’. Wellicht onterecht enig cynisme, want dat er besparingen kunnen plaats vinden is zonneklaar. Maar bij het lezen van het artikel ontkwam ik toch niet aan een déjà vu gevoel. Was het niet een aantal jaren geleden dat gezanten(ceo’s uit het bedrijfsleven o.a.: Bakker TPG,  Willems Shell Nederland, Van der Werf AEGON, door de toenmalige minister Hoogervorst op zijn verzoek het ziekenhuisveld bezochten. Dit gebeurde in het kader van het programma Sneller Beter. Al deze gezanten kwamen altijd terug met adviezen voor verbetering waar direct miljoenen mee bespaard konden worden.

Wat is hiervan terecht gekomen? Of laat ik het zo zeggen, ik heb geen grote krantenkoppen gezien waarop de resultaten ook echt ingeboekt werden. Op een of andere wijze zijn we in de zorg onvoldoende in staat daadwerkelijk ingrepen te plegen die grote besparingen opleveren en/of productie verhogen tegen lagere kosten. Ik ben het helemaal eens met de inzichten dat kleine veranderingen, geïnitieerd vanuit de werkvloer, tot besparingen kunnen komen. Dit moet vooral geïnitieerd worden en continue blijven gebeuren. Maar de vraag is of dit voldoende is? De processen worden nog steeds benaderd vanuit het “oude denken”. Kijken we niet teveel door een vergrootglas naar de ziekenhuiswereld. Zien we de details maar niet het geheel. Wat zal er gebeuren als we eens meer afstand nemen, met een andere bril naar de ziekenhuizen gaan kijken? Een ander paradigma voor de zorg ontwikkelen.

Het zou bijvoorbeeld een hele uitdaging zijn om eens op basis van de Theory of Constraints (TOC) van E.M. Goldratt naar de ziekenhuiswereld te kijken. De uitkomsten van een dergelijke opzet, het inpassen in het totale zorgaanbod en de beschikbare nieuwe technologieën uit het bedrijfsleven levert geheid nieuwe scenario’s op. Mocht u mee willen denken laat het weten.

Geen reacties » | Permanente link

Als organisatie ben je erbij gebaat om snel te kunnen inspelen op bijvoorbeeld veranderingen  in je omgeving en/of  op de vragen van de cliënten/patiënten en/of  de innovaties uit de techniek. Juist in tijden waarin er veel veranderingen zijn en de dynamiek alleen maar lijkt toe te nemen is het een uitdaging tijdig in te spelen op de veranderingen.  Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Toch zou je als bestuurder en/of manager juist willen dat je de organisatie zo snel mogelijk mee kunt nemen in de veranderingen. In mijn laatste blog had ik al aangegeven dat scenario denken een oplossing kan bieden om in belangrijke mate bewustwording (urgentiebesef)binnen de organisatie te generen. Tevens creëert het mogelijkheden om routines te doorbreken en binnen de organisatie flexibiliteit en  proactiviteit te genereren. Zowaar toch een aantal randvoorwaarden als je een sprong voorwaarts wil maken. Daarom vier toepassingsmogelijkheden* voor de inzet van het instrument scenario denken, met daarbij wat het uw organisatie extra brengt:

1. Onderzoeken van nieuwe producten en of activiteiten, u voorziet of maakt kennis met innovaties die direct of indirect gekoppeld zijn aan de producten of activiteiten van uw organisatie en wilt onderzoeken of deze toegevoegde waarde gaan hebben voor u cliënten/patiënten. Extra: het is innovatief en biedt planningsmogelijkheden
2. Out of the box, u wilt uw organisatie ‘wakker schudden’, bestaande patronen doorbreken, zich meer gaan onderscheiden van concurrenten, verkennen op zoek gaan naar nieuwe paradigma’s, een keer out of the box denken, alles is goed. Wat gaat dit brengen of toevoegen aan uw organisatie? U zult verbaasd zijn wat dergelijke sessies zal opbrengen en nieuw elan zal brengen binnen uw organisatie. Extra: het is innovatief en heeft een groot leereffect.
3. Strategie, beleid toetsen, u hebt uw strategie bepaald maar wil graag toetsen of deze nog voldoet en toekomstbestendig is. Op basis van de scenario’s kunt u het resultaat van uw keuzen uitwerken en simuleren. Buiten dat dit direct feedback oplevert heeft dit tevens een groot leereffect. Extra: planning- en evaluatie mogelijkheden
4. Veronderstellingen toetsen, uw beleid, uw organisatie is gebaseerd op bestaande veronderstellingen en waarden. U wilt deze veronderstellingen nog eens goed tegen het licht houden, van alle kanten bekijken, met andere ogen bekijken en plaatsen tegenover de maatschappelijke context en de toekomst. Zijn de veronderstellingen en waarden van uw organisatie nog van deze tijd, moeten ze herzien of bijgesteld worden. Extra; evaluatie en leerinstrument.

Vier toepassingsmogelijkheden die een schat aan positieve inbreng hebben en ertoe bijdragen dat de organisatie pro-actiever gaat handelen. Juist in deze tijd een must als je als organisatie het hoofd boven water wil houden.

* Jan Nekkers, Wijzer in de toekomst, november 2009

Geen reacties » | Permanente link

Het kabinet is gevallen. De stellingen worden door de politieke partijen alweer ingenomen. Wat gaat dit voor de zorg betekenen. Wordt het proces van meer verantwoordelijkheid bij de burger neerleggen gestopt, wordt er een streep gezet door de marktwerking in de zorg? Welke bezuinigingsrondes gaan er op ons afkomen.  De eerdere coalitiegenoot van het vorige kabinet, de PVDA heeft zich al afgekeerd van de marktwerking in de zorg en daarmee afstand genomen van het beleid welke het kabinet de afgelopen jaren heeft ingezet. Is dit een voorbode? Ook voor de zorg breekt er een periode van onzekerheid aan. Wellicht wordt het even stil vanuit de kant van VWS t.a.v. allerlei bezuiningsrondes maar deze zullen ongetwijfeld dubbel en dwars een jaar later op het bord van de instellingen terecht gaan komen. Of er moet een kabinet komen die zich principieel uitspreekt dat er niet bezuinigd moet worden in de zorg!

Welke invloed gaat dit nu hebben op het beleid van de zorginstellingen. Heeft het invloed op het beleid van de instellingen? Kun je je daar op voorhand tegen wapenen. Of moet je gewoon maar afwachten en wel zien welk kabinet er straks gaat komen. Vragen te over en waar antwoorden nog moeilijk op voorhand te geven zijn. Kortom veel onzekere factoren die je als zorginstelling behoorlijk in de weg kunnen zitten op het moment dat je je eigen strategie voor het komende jaar of jaren wilt bepalen.

Als instelling heb je bijvoorbeeld een aantal keuzes:

1. te wachten tot dat je weet wat het beleid van een nieuw kabinet gaat worden en dan gaan acteren,
2. of je eigen weg inslaan en uitgaan van de eigen kracht van de organisatie,
3. of je kunt ervoor kiezen je instelling proactief voor te bereiden en met de organisatie  de mogelijkheden verkennen.

De laatste twee opties staan mij  het meeste aan. Deze twee opties lenen zich uitstekend om een aantal schetsen van de toekomst te maken.  Een instrument als het werken met (toekomst)scenario’s leent zich hier bijzonder voor. Het werken met toekomstscenario’s is een eenvoudige manier  om een schets te maken hoe zaken zich kunnen gaan ontwikkelen. Ze doen een beroep  op ons creatief vermogen en laten ons met een andere blik kijken naar wat er om ons heen gebeurt. De ‘wat als’ vraag kan gesteld worden, een vraag die ons voorstellingsvermogen aanspreekt. Als het ware verzoekt een bril op te zetten die ontwikkelingen, trends en gebeurtenissen in een ander perspectief kunnen plaatsen en daarmee een direct of indirect effect kunnen hebben op de strategie van de organisatie. Op deze wijze kun je een aantal scenario’s ontwerpen die ontwikkelingen voor de korte en lange termijn zichtbaar maken.

Het werken met scenario’s kun je doen met je eigen MT en/of met professionals en/of groepen medewerkers.  In mijn volgende blog zal ik verder ingaan op de methodiek van scenario ontwikkeling.

Geen reacties » | Permanente link